Dla Szefowej
Banner
  • Home
  • FEEDBACK
  • Współpraca
Autorka

Agata Waligórska

Agata Waligórska

SAMOROZWÓJ

Książki dla Szefowej, o zarządzaniu zespołem.

by Agata Waligórska 3 października 2021
autorstwa Agata Waligórska

Jestem molem książkowym. Pochłaniam na zmianę pozycje z gatunku science fiction i psychologii oraz biznesu. Ale tylko niektóre książki zostają na moich półkach i czytam je wielokrotnie. I tylko takie znajdziesz poniżej. Postaram się poświęcić później każdej z książek osobny artykuł z bardziej szczegółową recenzją lub inspiracją, którą z danej pozycji wyniosłam. Tymczasem zostawiam Was z listą moich TOP (kolejność alfabetyczna) książek o przywództwie i zarządzaniu (lista będzie uzupełniana):

Alfabet mitów menedżerskich

Tarasiewicz Mirosław, Sławomir Jarmuż

Gdy jesteś doświadczoną menedżerką, korzystasz ze swojego doświadczenia, żeby osiągać coraz lepsze rezultaty. Niestety, możesz wpaść też w pułapkę wyolbrzymienia swojego doświadczenia jako jedynej słusznej prawdy. Świat, a szczególnie jego internetowe odzwierciedlenie jest pełne śmieci, kłamstw, wymyślonych teorii spiskowych. W każdej dziedzinie możesz znaleźć mnóstwo koncepcji, które są nie poparte żadnymi badaniami. Powielane są te, które są proste, a niekoniecznie prawdziwe. Autorzy tej książki rozprawiają się z wieloma mitami dotyczącymi zarządzania, a co więcej proponują też alternatywy. 

5 dysfunkcji pracy zespołowej. Przypowieść o przywództwie

Patrick Lencioni

Idzie jesień, a to jest taka idealna książka na jeden-dwa wieczory. A potem wiele dni przemyśleń 🙂 Czytamy fikcyjną opowieść o pewnej Szefowej, która ma poprowadzić nowy zespół i jakie napotyka trudności. Poza tym zaś, że się ją lekko czyta Patrick Lencioni pokazuje jak przeprowadzić zespół przez 5 dysfunkcji pracy zespołowej, aby osiągać wyniki i mieć silny zespół. W środku znajdziecie również test, który można wykonać w celu identyfikacji tytułowych dysfunkcji w swoim zespole. 

Komunikacja konstruktywna w biznesie. Przez rozmowę do efektywnego zarządzania

Gabriele Lindemann, Vera Heim

Fatalny tytuł i okładka niech Was nie odstraszą. Jest to moja osobista biblia dobrej komunikacji w biznesie. Opiera się mocno o założenia Porozumienia bez Przemocy (NVC – Nonviolent Communication) i zawiera bardzo praktyczne wskazówki, przykłady jak je rozumieć w środowisku pracy. 

Korporacyjni Rebelianci

Joost Minnaar, Pim de Morree

Moje odkrycie i hit 2020 roku, które przeczytałam już dwa razy i regularnie wracam do opisanych tam koncepcji. Opisane organizacje i ich styl pracy wywracają znany świat do góry nogami. Zgodnie ze sloganem wszystko po to, aby praca była frajdą. Badanie Instytutu Gallupa, na które powołują się autory pokazało, że jedynie 15% osób czuje, że są zaangażowane w swoją pracę. A jednak tradycyjne firmy wciąż koncentrują się na wynikach, zwłaszcza finansowych a nie na zaangażowaniu pracowników. Koniecznie przeczytaj, żeby zobaczyć jak robią to firmy progresywne. Uwielbiam fakt, że nie jest to jedna droga – można wybrać spośród kilku trendów i dopasować pod siebie. Jeśli znasz angielski na ich stronie jest sporo opisane!

Sensotwórczość

Heidtman Joanna , Piasecki Piotr

Po pierwszym czytaniu odrzuciłam tę pozycję uznając, że jest o wszystkim i o niczym. Worek koncepcji, z której żadna nie jest pogłębiona. Dziś to samo uznaję za atut tej książki – dla menedżerów rozpoczynających swoją podróż rozwoju jest bowiem idealną trampoliną. Po każdym rozdziale możesz zdecydować czy dany wątek Cię interesuje i hop! Pogłębić go inną lekturą. Jednocześnie autorzy spisali wszystko, co sama uważam za istotne, czego się już nauczyłam i co chciałabym dalej nieść menedżerom. Znajdziecie tam informacje o sile różnorodności w zespole, o zarządzaniu zmianą, o coachingowym stylu zarządzania czy o innowacyjności. Z pokorą wracam więc do tej książki jak do osobistej ściągi z przypomnieniem, co ważne. 

Szef wymagający i wyrozumiały 

Kim Scott

Wiele lat temu, gdy zaczynałam swoją karierę trenera miałam taki projekt szkoleniowy, który nazwaliśmy “Powiedz mi wprost”, bo wiele nieporozumień między ludźmi wynika z braku komunikacji tego, co naprawdę chcemy powiedzieć. Autorka, Kim Scott, menedżerka w takich firmach jak Google czy Apple, proponuje nowy sposób komunikacji, a tym samym zarządzania, które znane jest jako Radykalna Szczerość. Najważniejszymi założeniami tego konceptu nie jest jednak wypluciem z siebie wszystkiego co myślimy, a skonfrontowaniu ludzi z ważnymi (nawet trudnymi) tematami z jednoczesnym troską o nich. To buduje silne relacje i stanowi podstawę do lepszej współpracy w zespołach.

3 października 2021
0 FacebookLinkedinWhatsappEmail
nowy pracownik witany przez zespół
ZARZĄDZANIE

Wdrożenie nowego pracownika w 4 krokach

by Agata Waligórska 4 września 2021
autorstwa Agata Waligórska

Gdy myślę o nowym pracowniku w moim zespole pojawia się we mnie sporo wątpliwości: czy zgra się z już istniejącym zespołem? Jak szybko ogarnie swoje zadania, żeby przejąć odpowiedzialność za jakieś projekty? Jak sprawić, żeby nie czuł się zagubiony, zapewnić mu swoje wsparcie ale i realizować swoje cele.

Wdrożenie nowego pracownika nie zrobi się samo, to mogę Wam od razu powiedzieć. W ostatnim roku powiększyłam swój zespół o kilka osób i czuję, że mogłam nie popełnić pewnych błędów. Liczę, że mój zespół nie został nimi dotknięty zbyt boleśnie, a i ja dostałam kopa, żeby przeanalizować i wyciągnąć lekcję.

Jak wdrożyć nowego pracownika z perspektywy menedżerki?

Krok 1 – zacznij budować relację PRZED rozpoczęciem pracy

Często to długi czas pomiędzy sakramentalnym “tak” a pierwszym dniem w pracy, więc żeby mieć i dać poczucie, że wszystko jest ok, aktualne i czekasz na nowego członka zespołu utrzymuj z nim kontakt wcześniej. Ja sprawdzałam:

  • czy dotarły wszystkie dokumenty,
  • czy nie pojawiły się jakieś problemy organizacyjne
  • oraz żeby poinformować co się będzie działo pierwszego dnia.

Wiedząc o czekających mojego pracownika wyjazdach w pierwszych tygodniach też dawałam mu informację zawczasu, żeby mógł to uwzględnić w swoim życiu prywatnym.

Krok 2 – zaplanuj kalendarz i wdrożenie

Zaplanuj 70% czasu na pierwsze 2 tygodnie, żeby nowy członek Twojego zespołu czuł, że wie co ma robić. Jako nowy pracownik zawsze miałam wrażenie, że się nudzę na początku bo trochę nie wiedziałam w jakie dziury można zajrzeć. Poprzez wdrożenie rozumiem:

  1. Ustalenie z którymi działami będzie współpracował lub specyfikę, których zespołów powinien rozumieć i umówienie spotkań z ich reprezentantami.
  2. Spotkania indywidualne z pozostałymi członkami zespołu w celu zrozumienia ich zadań, potrzeb i zbudowania sobie obrazu pracy całego naszego zespołu.
  3. Spotkania ze mną, które uzupełniają wiedzę i takie, które pozwalają na stop klatkę “co już wiem, jakie mam pytania”.

Krok 3 – zorganizuj spotkanie zespołowe

Zarządzam zespołem rozproszonym więc ten element jest dla mnie szczególnie ważny. Szukam sposobności do spotkania najszybciej jak się da – zarówno online jak i stacjonarnego. Pierwszego dnia organizuję wirtualną kawę dla wszystkich, żeby na luzie pogadać, kilka dni później mamy już zespołowy status i krótką zabawę “jak widzę nasz zespół?”.  W pierwszym miesiącu udaje się też zebrać wszystkich w jednym miejscu na spotkanie operacyjno-integracyjne.

Krok 4 – określ cele i daj wsparcie

Gdy już człowiek ochłonie z wrażeń wejścia do nowej firmy i zespołu bardzo szybko będzie czuł frustrację nie znając swoich celów. Ale zacznij od zbudowania kontekstu – jakie firma ma cele strategiczne? Jaką misję chce realizować? Jak wpisuje się w to Wasz zespół? Dopiero wtedy doprecyzuj cele zespołowe i indywidualne. Jedni rzucają na głęboką wodę twierdząc, że szybciej się człowiek uczy w ten sposób. Ja jestem zdania, że trzeba najpierw być obok, żeby zobaczyć jak pracownik pływa. Łatwiej na początkowym etapie rzucić koło, albo pomóc rozwinąć styl pływacki. W tym celu wdrożyłabym dwie rzeczy: rolę buddiego oraz regularne spotkania 1:1 ze mną (np. raz w tygodniu).

Kim jest buddy?

To dedykowany inny pracownik, który wspiera wdrożenie nowego członka zespołu. Jest pierwszą linią kontaktu, ale też najlepszym wdrożeniowcem w kwestie operacyjne, które mogą nie być znane we wszystkich szczegółach menedżerowi. Sam termin “buddy” pochodzi z angielskiego i oznacza “kumpla” i celowo nie jest nim menedżer, żeby nowy pracownik swobodniej pytał o nurtujące go tematy. Warto, aby ta osoba była komunikatywna i dobrze odnajdująca się w organizacji, aby wdrożenie było skuteczne.

A gdy jednak okaże się, że pracownik mimo wskazówek nie realizuje swoich zadań sprawdź co może być tego przyczyną w artykule o egzekwowaniu.

Business card photo created by yanalya – www.freepik.com

4 września 2021
0 FacebookLinkedinWhatsappEmail
kobieta trzyma książki
SAMOROZWÓJ

Agata Waligórska: od zera do menedżera

by Agata Waligórska 15 sierpnia 2021
autorstwa Agata Waligórska

Jak zostać menedżerem?

Gdy zaczynałam pracę i zarabiałam 1500zł na rękę wydawało mi się, że osiągnęłam sukces. Jednocześnie już wtedy wiedziałam, że to kim chcę zostać w przyszłości to – menedżerką. Moje wyobrażenie wtedy zbliżało się bardziej do wizji królowej niż faktycznej liderki, która po prostu wie lepiej jak to wszystko powinno być robione. Moja nadmierna pewność siebie (wykazana w TOP 5 talentów Gallupa) pozwoliła mi piąć się do góry, bo nie dopuszczałam myśli, że mogłoby mi się nie udać, ale i niejednokrotnie odpychała ode mnie ludzi. Na szczęście różne sytuacje pozwoliły mi osiągnąć więcej pokory i wiele się nauczyłam po drodze.

Jakie przygody zawodowe mnie ukształtowały?

1. Kelnerka

Mam 16 czy 17 lat i w wakacje dostaję pracę jako kelnerka w knajpie z pizzą i piwem na głównym deptaku łódzkim. Biegam z ciężkimi kuflami od ogródka do kuchni, chudnę, nabieram mięśni w ramionach. Czuję że się sprawdzam. Jestem czujna na gości – i tych, którzy mnie potrzebują i tych, którzy chcą wyjść bez zapłacenia. Bardzo źle wspominam szefa i skrajny lęk w ciele, gdy się pojawiał, ale chyba wyparłam go z pamięci, bo gdy ostatnio ktoś mnie spytał o mojego pierwszego szefa to nawet o nim nie pamiętałam. Doskonała lekcja rozmowy z Klientem, budowania relacji, umiejętność do-sprzedaży i sprawne planowanie kroków pomiędzy oczekującymi gośćmi.

Gdy mając lat 18 przeprowadziłam się do Poznania również znalazłam pracę jako kelnerka, gdzie poza powyższym poznałam wagę dobrej współpracy w zespole – uzupełniliśmy się, wspieraliśmy zarówno słowem jak i organizacyjnie, żeby jak najszybciej obsłużyć jak najlepiej jak największą liczbę Klientów. Zostałam zwolniona przez żonę szefa, która uważała, że mąż zbyt intensywnie na mnie patrzy… Na tamtym etapie zupełnie nie wiązałam słowa szef z byciem menedżerem, ale to chyba Was już nie dziwi 🙂

2. Tancerka

Spotykałam się dość krótko z pewnym chłopakiem, któremu musiałam w chwili poznania powiedzieć, że chodziłam na kurs tańca towarzyskiego, bo któregoś dnia załatwił mi rozmowę w agencji reklamowej, w której sam pracował. Pamiętam szefa, który uścisnął mi dłoń, kazał się wcisnąć w za małą sukienkę, puścił jakąś muzykę i mówi “tańcz!”. Zatańczyłam, pewnie nie lepiej niż dowolna dziewczyna na zwykłej imprezie, ale chyba swoboda z jaką się tym bawiłam dała mi pracę. Ale jaką! Żadne tam niecne tańce na rurze, nie myślcie sobie! 

Jeździliśmy po klubach jazzowych w Polsce zespołem składającym się z saksofonisty, wokalistki, rysownika i.. tak, tancerki. Oczywiście mieliśmy też sztab wsparcia organizacyjnego i własnego kelnera, który przez godzinę przed naszym przybyciem do klubu wysyłam butelki reklamowanego napoju “od tego stolika”. Przy “tym” stoliku nie było nas, ale był on przykryty bordowym atłasowym obrusem i był taką tajemnicą, która budziłą ciekawość. Przyjeżdżaliśmy na miejsce, nagle z głośników leciał “Swing” Michalea Buble a ja tanecznym krokiem krążyłam między stolikami i czarowałam gości. Z jakiś czas swój występ mieli też saksofonista i wokalistka, a w międzyczasie szybkie szkice tworzył nasz rysownik i wysyłał losowym gościom w prezencie. Ależ to była frajda!

Czego się nauczyłam? Że praca może być mega frajdą! Że wartościowy szef to taki, który ufa w Twoje umiejętności czasem bardziej niż Ty. A do tego dalej rozwijałam umiejętności budowania relacji z Klientami.

dziewczyna wnosi kufel piwa w eleganckiej sukni

Agata Waligórska

3. Hostessa

Moje tańce hulańce w rytm swingu to nie był koniec przygód z agencją reklamową. Przez dobry rok jeździłam po całej Polsce i pełniłam wdzięczną rolę hostessy, która sprowadzała się m.in. do:

  • Jeżdżenia na nartach (bo jak lepiej reklamować firmę, która wspiera sporty zimowe?)
  • Robienia wywiadów na polskich plażach z mężczyznami, którzy używają golarek
  • Zapraszając przez megafon na imprezy naszego sponsora jeżdżąc wielkim pickupem po kurortach nadmorskich
  • Byciu konferansjerem meczów piłki nożnej na plaży zrobionej na starym rynku w Poznaniu

Czego się nauczyłam przez ten czas? Że Polska jest piękna, a branża eventowa ciężka (fizycznie) i nie bierze jeńców – pracowaliśmy 24h/7. Nauczyłam się ogarniania na ostatnią chwilę, kreatywności w rozwiązywaniu nagłych problemów, zarządzania zmianą i finalnie – dbania o siebie.

4. Tłumacz

Wspominałam, że to wszystko to okres studiów – czy wykształcenie ma znaczenie? Rodzice twierdzili, że ma, ale mam bluźniercze zdanie, że wcale nie… A co jeśli przez całą szkołę nie wyróżniasz się w żadnym / wyróżniasz się w większości przedmiotów? Wybieram studia, które brzmią egzotycznie i wydają się być wszechstronne, że niby mogę być, kim chcę po nich. Etnolingwistyka łączyła ze sobą filologię z możliwością studiowania takich przedmiotów jak dziennikarstwo czy psychologia. 

Gdy pewnego dnia znajoma dała znać, że jest zlecenie na przetłumaczenie jednego tekstu bankowego, skorzystałam z okazji. Z jednego tekstu, na rozmowie rekrutacyjnej okazało się, że to praca na conajmniej pół etatu, w projekcie informatyczno-biznesowym. I tak spędziłam kolejny rok pracując jako tłumacz w banku, podróżując do Irlandii na spotkania zespołu, bo byłam jedną z niewielu osób mówiących po angielsku i pisząc procedury dot. zarządzania reklamacjami klientów. Niesamowite doświadczenie, bardzo ciekawy projekt, poznałam jak funkcjonuje korpo i jak to jest być tłumaczem. Spieszę dodać, że okropnie nudno. Rutyna tłumaczeń mnie zabiła i wcale nie przypominało to tej magii, którą sobie wyobrażałam odwiedzając w dzieciństwie moją sąsiadkę, która tłumaczyła książki. To żmudne, powtarzalne, bardzo dokładne czynności, które znosiłam tylko dlatego, że obszar wdrożenia systemu informatycznego i tworzenia jego założeń biznesowych bardzo mnie kręcił i wysłali mnie na szkolenie “jak być liderem projektu” choć wcale nim nie byłam, ale dzięki im za to!

5. Sprzedawca

Po przygodzie w banku, gdzie swoją wcześniejszą wiedzę o obsłudze Klienta uzupełniłam pod kątem całych procesów w organizacji w tym zakresie, podjęłam się pracy, która była możliwa, żeby łączyć ze studiami- sprzedawcy. Dość łatwo pokazałam na dniu próbnym, że rozmowa z Klientami na temat produktów, o których (jeszcze) nie mam pojęcia przychodzi mi bez trudu i z przyjemnością dobierałam kreacje Klientkom sklepu odzieżowego. Cóż to była za frajda – kreować uśmiech i poczucie pewności siebie u kobiet poprzez dobór odpowiedniego stroju. Łączenie ubrań to było jak pieczenie ciasta – mieszasz niepozorne składniki, a na końcu widzisz piękny tort: zachwycający i smaczny. 

Czego się nauczyłam przez ten czas? Że jest wiele dróg do osiągnięcia podobnego efektu, że Klient jest najważniejszy i chodzi o to, by do nas wracał, by relacja, którą zbuduję procentowała na przyszłość.Dość szybko odnalazłam się też w kwestiach technicznych i pisałam ściągi lub procedury jak coś zrealizować w sklepie, wymyślałam nowe sposoby magazynowania jak i merchandisingu, żeby łatwiej tworzyło się pełne kompozycje. 

6. Zakupowa Wróżka

Wcześniejsze doświadczenie i moja nowa pasja do tkanin, kolorów, projektowania, doradzania spowodowały, że zdobyłam też funkcję tzw. dekoratora, czyli osoby odpowiedzialnej za stronę wizualną prezentowania oferty marki w naszym sklepie. Wtedy nie było jeszcze gotowych zdjęć z “centrali”, która narzucała odgórnie każdy element wystroju.Wymarzyłam sobie w tym wszystkim, że ja tak uwielbiam to doradzanie i przemiany kobiet, że ja zostanę osobistą stylistką. I nawet powstała strona internetowa i kilka sesji zdjęciowych (mam nadzieję, że mnie moi przyjaciele nie zamordują, że wracam do tych fotek) pod okrutnie kiczowatą nazwą Zakupowej Wróżki. 

Choć nigdy tego nie rozwinęłam, to już wtedy wiedziałam, że element wyrażania się artystycznego pozostanie ze mną na zawsze. Nie jestem artystką, ale potrzebuję w pracy dużo kreatywności, projektowania nowych i pięknych rzeczy, transformacji wewnętrznej.

7. Menedżer Sklepu

Mam poczucie, że odważnie korzystałam z okazji, które mi się nadarzały. Jedną z nich był udział w rekrutacji wewnętrznej na menedżera sklepu. Pozycję dostałam, ale w odległym o 300km od Poznania – Gdańsku. Po szybkim za i przeciw spakowałam dwie walizki i dostałam pod opiekę swój pierwszy zespół. Nie było łatwo ani mnie ani zespołowi – dużo silnych osobowości, zazdrość, że komuś innemu się nie udało dostać tego stanowiska, dużo pracy i docieranie się z zespołem i moje wdrażanie się w nową rolę. Spędziłam tam niecały rok, ale niezwykle intensywny i rozwojowy – moja szefowa regionu była wymagająca i wspierająca w sposób, który do dziś uważam za inspirujący.

Czego się nauczyłam? Że samo się nic nie zdarza – należy sięgać, szukać, próbować. Jeśli masz ambicje na inne stanowisko – zawalcz o nie, pokazuj że chcesz, wychodź z inicjatywą każdego dnia. Z perspektywy szefowej po raz pierwszy – że zespół to mieszanka różnych potrzeb i skrajnie odmiennych perspektyw. Że dobre intencje nie budują jeszcze relacji ani efektywności. 

8. Regionalny Opiekun Sklepów

Życie prywatne zaczęło mnie wzywać z powrotem do Poznania, a tym samym zaczęłam się rozglądać za zawodowymi możliwościami powrotu. Otrzymałam ofertę od jednej z największych sieci sklepów jubilerskich i rozpoczęłam pracę regionalnego kierownika sprzedaży – byłam odpowiedzialna za wspieranie franczyzobiorców w swoim regionie, aby realizowali politykę marketingową, sprzedażową i obsługi klientów na najwyższym poziomie. Pracowałam z menedżerami sklepów, właścicielami biznesów, zespołami doradców i towarzyszyłam im wszystkich w codziennych wyzwaniach i rozwoju. Współpracowałam natomiast z najlepszym zespołem regionalnych kierowników ever! Cóż to były za czasy – każde spotkanie i rozmowa skutkowały zdobywaniem nowych kompetencji i nowymi pomysłami.

Czego się nauczyłam?Jak “czytać diamenty” i jak układać biżuterię, analizowałam raporty tajemniczego klienta i szkoliłam doradców on-the-job, znajdowałam co rusz nowe sposoby lepszego porozumienia z trudnymi często franczyzobiorcami, otwierałam nowe sklepy, analizowałam wyniki sprzedażowe i przemierzałam setki kilometrów… 

To był moment przełomowy. Największy skok rozwojowy zawodowy przypadł na ten czas. To wtedy jeden z kierowników regionalnych namówił mnie na zrobienie szkoły trenerów (dzięki mu za to!), a w kolejnych latach zrobiłam również pierwszy stopień wtajemniczenia w coaching (ACC ICF)…

9. Menedżer Zespołu Regionalnych Kierowników

Tak jak wspominałam wcześniej – czasami zmiana zawodowa jest wypadkową szczęścia i Twoich umiejętności, sprzyjających okoliczności i kilku innych czynników. Co pozwoliło mi na zmianę w tamtej pracy? Nasza Szefowa awansowała na Dyrektora Sprzedaży, a ja zaczęłam pełnić rolę lidera zespołu, aby finalnie awansować na jej poprzednie stanowisko Menedżera naszego zespołu Regionalnych Kierowników. 

Czego się nauczyłam? Będąc wtedy świeżo po szkole coachingu wdrażałam pierwszy raz nowe koncepcje i styl pracy, który wierzę (do dziś), że się świetnie sprawdza. W końcu nabrałam pokory i zamiast walczenia o wszystko – szukałam sposobu na wypracowanie drogą porozumienia. Wspierałam cele własne swoich ludzi, rozwijałam ich, uczyłam absolutnie wszystkiego, czego sama się uczyłam. A swojej szefowej dziękuję za pokazanie mi, że dyplomacja to nie słabość a umiejętność!

10. Trener i Coach

W sali siedzi grupa doradców klienta, a trener, który miał mówić bodajże o technikach sprzedaży nie dotarł (jeszcze?). W mgnieniu oka bierzemy na siebie z kolegą temat i improwizujemy, żeby podzielić się z nimi naszymi dobrymi praktykami. Mówimy o tym, co znamy i czego uczymy doradców na co dzień, a jednak to pierwszy moment, kiedy trafiliśmy na salę szkoleniową. Tak się nam spodobało, że kończymy szkołę trenerów i stajemy się

 równolegle do bycia kierownikiem regionalnym – wewnętrznymi trenerami. 

kobieta stoi przy flipchart prowadzi spotkanie szkolenie

Tę rolę pełniłam równolegle do dwóch poprzednich (sprawdź poprzednie posty), aż uznałam, że czas na większy rozwój w tym obszarze. Zmieniłam pracę na trenera i pracowałam przez kolejne dwa lata jako osoba wspierająca i rozwijająca kadrę menedżerską w logistyce. Udało się w tym

 czasie zrealizować duże programy rozwojowe z przywództwa, zarządzania zmianą, ale i coachingowego stylu zarządzania, komunikacji i TTT (train the trainer) dla nowych trenerów. 

Czego się nauczyłam? Zdobyłam uprawnienia jako coach, jako trener metody Insights Discovery, a potem jeszcze jako coach zespołowy. Nauczyłam się, że rozwój menedżera to nieustanna praca, że kluczowa w efektywności na każdym poziomie i w każdym zadaniu jest… komunikacja i umiejętność budowania relacji. I tak uważam do dziś!

 

11. Pilotka zmian

To była jedna z najbardziej spektakularnych przygód w związku z lokalizacją, gdzie się odbyła. Ale krok po kroku. Firma, w której realizowałam się jako trener, wdrażała duuuuży projekt: nowy system CRM (customer relationship management) oraz idący za tym nowy sposób pracy sił sprzedaży z klientami, we wszystkich swoich jednostkach biznesowych na świecie. Zostałam zaproszona do udziału jako pilot zmian – obserwując i ucząc się zmiany w pilotażu wspierałam potem kolejne kraje w tym samym procesie, będąc w głównej mierze odpowiedzialna za część szkoleń i komunikacji. Przez pierwsze sześć miesięcy krążyłam między Holandią, Czechami, Słowacją a Polską, aby na kolejne pół roku wyjechać do… Australii i Nowej Zelandii. W tej sposób poza niesamowitym rozwojem zawodowym spełniłam największe swoje marzenie życiowe – wizytę w Nowej Zelandii. Tam wspierałam lokalny zespół projektowy dobrymi praktykami oraz szkoleniami.

Ja nauczyłam się wtedy o zarządzaniu zmianą metodą agile, o systemie salesforce, ale też nabrałam kolejnej porcji pokory co do różnic kulturowych. Płakałam z zachwytu nad urodą NZ i wkurzałam się na dość zaskakujący patriarchat zawodowy w Australii. Prowadziłam dziesiątki godzin szkoleń po angielsku i zwiedziłam wzdłuż i wszerz obie części Nowej Zelandii, w tym dom hobbitów czy słynne świecące, niczym rozgwieżdżone niebo, jaskinie Waitomo.

Aktualnie dzielę się tym doświadczeniem na pilocizmian.pl 

12. Menedżer ds Szkoleń i Rozwoju

Miałam już doświadczenie w zarządzaniu i w strukturach HR – kolejnym naturalnym krokiem mojego rozwoju wydawało się stanowisko Menedżera ds. Szkoleń i Rozwoju, gdzie nauczyłam się jak pracować na różnych budżetach szkoleniowych, jak prowadzić badania przed projektem szkoleń, odkryłam świetne inicjatywy w Polsce kierowane do kobiet na stanowiskach menedżerskich, zrealizowałam też sporo projektów z wykorzystaniem mojego ulubionego narzędzia Insights Discovery i odkryłam jak ciężko jest rozwijać personel w dużych organizacjach.

Mieszkałam wtedy w Warszawie, możliwości rozwoju było tam po prostu więcej – ale z powodów osobistych wyjechałam jednak po 2 latach do Poznania i tak zaczęły się moje przygody poza strukturami, poza etatem, poza korpo… stay tuned! Będzie zwrot akcji, czyli o tym co robisz, gdy rzucasz korpo!

 

13. Właściciel i Menedżer Restauracji

Pamiętam ten pierwszy dzień, kiedy obudziłam się i nie musiałam iść na 8 do pracy. Taki moment, kiedy sama określasz, co ważne, czego chcesz i jak wykorzystasz czas. 

Ja miałam ogromną potrzebę zrobienia czegoś nowego, innego i tak poznałam Waldka. Nie minął miesiąc jak z rozmów o kulinarnym blogu wynajęliśmy lokal w Poznaniu i otworzyliśmy wegańską knajpę: Kuchnię PoWolność. PoWolność to taki sposób życia, który jest w zgodzie z Tobą. To połączenie slow life, slow food, uważności i możliwości wyrażenia siebie. Takie też jest to miejsce, które karmi ciało i głowę.

Minęły już 4 lata, miejsce to cieszy się coraz większą popularnością i choć jest już pod wyłączną opieką Waldka było dla mnie niesamowitą przygodą.

Nauczyłam się jak robić najlepszy wegański sojonez oraz jak zrobić gofry z batata (a do tego ten cudowny owoc chlebowca), ale również jak trudno jest utrzymać zespół w takiej branży, czym jest wolność i że.. mam w sobie zasoby na realizację wielu szalonych projektów. I takie też się pojawiły!

mężczyzna karmi kobietę

14. Autorka Jupitajni

W Przygodzie z Kuchnią PoWolność mogliście już zobaczyć zajawkę kolejnego zawodowego projektu. Od 6 lat projektuję i wydaję edukacyjne karty budujące relacje, pod nazwą Jupitajnia. 

– Powinnaś prowadzić poradnię – mówi do mnie kiedyś przyjaciółka, na co z oburzeniem świeżo upieczonego coacha odpowiadam, że ja nie udzielam porad, tylko pobudzam do myślenia pytaniami.

– No to pytajnię. JUPItajnię. – i tak powstała ta dziwna, trudna do zapamiętania i zupełnie nie marketingowa nazwa.

Jupitajnia to moja osobista ambasada dobrych relacji; wierzę, że na jakość naszego życia wpływają w dużej mierze relacje, więc staram się tworzyć narzędzia, które będą budować zdrowe, wspierające relacje. Tak powstały karty dla par (Jupitajnia COUPLE i SEKS), rodziny i zespołów (Jupitajnia FRIENDS) i ostatnio dla rodziców (Jupitajnia PARENTS).

Zajrzyjcie do mnie na jupitajnia . pl 🙂

kobieta leży na kartach

15. Ekspert L&D i Trener

Równolegle z otworzeniem Kuchni PoWolność rozpoczęłam współpracę z poznańskim ośrodkiem kultury i biznesu Concordia Design. Do dziś realizuję się tutaj jako ekspert ds komunikacji, budowania zespołów i przywództwa oraz creativity thinking, ich autorskiej metody projektowania usług/produktów/procesów. 

Wspierałam tworzenie zespołu w małym biurze architektonicznym i facylitowałam spotkania na kilkaset menedżerów dla największych poznańskich korporacji. Realizowałam procesy AC/DC, talentowe, prowadziłam wykłady nt kultury feedbacku, a także ułatwiałam wypracowanie rozwiązań dotyczących rewitalizacji jednego z miast w wielkopolsce. To miejsce nie daje spocząć na laurach, wciąż wymusza uczenie się, za co bardzo jestem wdzięczna!

16. Projektantka

Brakowało mi strasznie chwil z twórczością – czasem to były wieczory z płótnem i pastelami, czasem z aparatem fotograficznym, a pewnego dnia zaczęłam… projektować Psie Mordy! Są to koszulki z wizerunkiem konkretnego psa, które powstają z wielokolorowych tkanin batikowych, ręcznie przeze mnie dobieranych, wycinanych i przyszywanych do bluzki. Wciąż piszą do mnie Klienci z prośbą o nowe koszulki, choć aktualnie prawie nie mam na to czasu, to czasem dla stałych klientów stworzę kolejne małe dzieło sztuki.

Czego się nauczyłam? Że praca twórcza pozwala mi… odpoczywać! Psychicznie 🙂

JAk Wam się podobają moje prace?

Super Suka projekty bluzek

17. Menedżer Aptekarskiej Szkoły Zarządzania

W 2020 roku rozpoczęłam jedną z bardziej wymagających ról zawodowych – kierownika firmy szkoleniowej dla farmaceutów. Choć miałam doświadczenie ze sprzedaży detalicznej oraz szkoleniowej – specyfika branży farmaceutycznej okazała się innym światem. NIe pamiętam kiedy musiałam tak wiele się nauczyć, żeby osiągać równie dobre wyniki, ale jestem dumna zarówno z pracy, którą jako zespół wykonaliśmy oraz tego jaki zespół udało mi się stworzyć. Miałam przed sobą wyzwanie zarówno rekrutacji części zespołu, integracji wieloletnich pracowników z nowymi – to wszystko w strukturze rozproszonej i jeszcze w pandemicznych warunkach. Zdobyłam olbrzymią wiedzę dot. zmian w prawie farmaceutycznym, tego, co motywuje ludzi do szkoleń i tego, że branża ta jest konsekwentna jak żadna inna w mówieniu “rozwiąż moje problemy albo nie zawracaj mi głowy”. W innych projektach jeszcze dobitniej zaczęło mi to wybrzmiewać: jakie problemy mogę pomóc innym rozwiązać. 

Rozwijam się w zakresie zarówno projektowania szkoleń, zarządzania zespołem, marketingu, komunikacji, grafiki, SEO i jeszcze próbuje wyłapywać możliwości współpracy, zmiany trendów i wciąż zmieniające się potrzeby farmaceutów. Buduję kulturę feedbacku, testuję partnerskie podejście i coachingowy styl zarządzania, wciąż szukam idealnego sposobu komunikacji, który buduje, popełniam błędy, bywam zmęczona, ale… jestem!

18. Mentor FLB

W 2021 roku rozpoczęłam też wolontariat w Fundacji Liderek Biznesu jako Mentorka. Przez rok mam pod swoimi skrzydłami mentee, która pragnie się rozwijać i stać się w przyszłości liderką. To przyjemność i zobowiązanie, którego się podjęłam ponieważ chciałabym, aby głos kobiet był silniejszy i wierzę, że mogę dać wsparcie i wiatr w skrzydła tym (kobietom), które tego potrzebują. Ta przygoda trwa, a czego się z niej nauczę – na pewno się podzielę.

19. Szefoowka

Jesteśmy w miejscu, w którym Szefoowka stała się dla mnie i dla Marty symbolem zarządzania, które daje frajdę (obu stronom). W Szefoowce dzielimy się wiedzą i doświadczeniem – z naszej praktyki wyciągamy te małe i duże rzeczy, które sprawiają, że można mieć frajdę z pracy z ludźmi. Inspirujemy się i was patrząc na organizacje, które miały odwagę na radykalne zmiany, ale patrzymy też realnie na to co można wdrożyć w polskich firmach.

Co robię z Szefoowce?

Towarzyszę w rozwiązywaniu codziennych wyzwań menedżerek w artykułach, indywidualnych konsultacjach oraz na warsztatach. Aktualnie pracujemy nad kursem online dot. feedbacku, czyli czegoś, co wszyscy wiedzą, że warto, a nikt nie stosuje 😉

15 sierpnia 2021
2 FacebookLinkedinWhatsappEmail
pracownicy rozmawiają ze sobą swobodnie w biurze
ROZWÓJ INNYCHZARZĄDZANIE

Na czym polega kultura coachingowa?

by Agata Waligórska 2 sierpnia 2021
autorstwa Agata Waligórska

To nie działa!

Na jednej z grup HRowych padło ostatnio pytanie o to czy ktoś wdrażał kulturę coachingową w organizacji i mógłby się podzielić doświadczeniami. W odpowiedzi pojawiło się kilka komentarzy poddających w wątpliwość sens wprowadzania coachingów i mentoringów, “bo nikt z tego nie korzysta”. Od razu zapaliła mi się lampka, bo możliwość skorzystania z coachingu w organizacji to nie jest wdrożenie kultury coachingowej w organizacji. W firmie o kulturze coachingowej coaching jest wpisany w procesy wewnętrzne firmy, ale nie jest w moim odczuciu jej sednem. Bez szerszego kontekstu – nikt z nich nie korzysta, a tym samym nic się nie zmienia.

Kultura organizacyjna obejmuje misję, wartości, sposób pracy i jest wyznacznikiem jej unikatowości. Warto przyjrzeć się szczególnie takim aspektom jak:

  • Budowanie więzi międzyludzkich
  • Sposób komunikowania się pracowników
  • Strukturę i sposób zarządzania
  • Poziom akceptacji jednostki (ich wolności oraz dążenia do samorealizacji)

Czym zatem jest ta kultura coachingowa? 

W skrócie to takie miejsce pracy, gdzie dominuje ciekawość zamiast krytyki, gdzie więcej się pyta a mniej opiniuje, gdzie partnerstwo nie stoi w sprzeczności z hierarchią, a ludzie szukają kreatywnych rozwiązań zamiast winnych porażek. A teraz wersja długa. Gotowi? 

Fundamenty kultury coachingowej:

    1. Partnerstwo – czyli nikt nie jest lepszy z powodu wyższego w hierarchii stanowiska
    2. Pracownicy, a szczególnie menedżerowie wcielają w życie tzw. postawę coachingową. Oznacza to otwartość, ciekawość, elastyczność oraz podejście skoncentrowane na drugim człowieku. 
    3. Uznanie, że każdy z nas jest odpowiedzialny za własne wybory 
    4. Budowanie relacji w oparciu o wzajemny szacunek i zaufanie

Jakie zachowania są realizowane przez pracowników w organizacji, w której dominuje kultura coachingowa?

Lista inspirowana jest kompetencjami coacha (wg ICF).

Budowa zaufania i poczucia bezpieczeństwa

    1. Pracownik dąży do zrozumienia drugiego człowieka (kolegi, Klienta, szefa) i bierze pod uwagę jego szeroki kontekst, który może obejmować jego tożsamość, środowisko, doświadczenia, wartości i przekonania.
    2. Pracownik okazuje szacunek dla tożsamości, poglądów, stylu i języka klienta.
    3. Pracownik okazuje wsparcie, empatię oraz troskę o drugiego człowieka.
    4. Pracownik wykazuje się otwartością i transparentnością, które są przejawem wrażliwości i służą budowaniu zaufania w relacji z innymi.

Komunikacja 

    1. Pracownik odzwierciedla lub podsumowuje wypowiedzi drugiej osoby, aby zapewnić jasność i zrozumienie.
    2. Pracownik zadaje pytania na temat drugiej osoby, takie jak jego sposób myślenia, wartości, potrzeby, pragnienia i przekonania.

Współtworzenie celów i planów działania / Menedżer:

    1. uznaje i wspiera autonomię pracownika w wyznaczaniu celów, działań oraz sposobów rozliczania się z nich.
    2. partneruje pracownikowi w zdefiniowaniu lub potwierdzeniu tego, co pracownik chce osiągnąć
    3. partneruje pracownikowi w określeniu tego, czym klient potrzebuje się zająć lub co rozwiązać, aby osiągnąć wyznaczone cele.
    4. partneruje pracownikowi w zdefiniowaniu lub potwierdzeniu miar sukcesu dla celów, które pracownik ustalił, że chce osiągnąć w ramach celów organizacji.
    5. zaprasza pracownika do generowania pomysłów, aby osiągnąć cele

Rozwój pracowników / Menedżer

    1. ułatwia pracownikowi rozwój poprzez dokonywanie odkryć oraz wspiera proces uczenia się, korzystając z narzędzi i technik takich jak mocne pytania, cisza, metafora i analogia.
    2. zadaje pytania, które pomagają wykraczać poza dotychczasowe sposoby myślenia.
    3. pracownicy (zarówno menedżerowie jak i podwładni) udzielają sobie  feedbacku rozumianego jako dzielenie się obserwacjami, jeśli mają one szansę przełożyć się na nowe wnioski dla każdej ze stron.
    4. motywuje pracownika do podejmowania wyzwań 
    5. świętuje postępy i sukcesy pracownika 

Nieustanny rozwój własny 

    1. Pracownik nieustannie praktykuje autorefleksję i poszukuje feedbacku
    2. Rozwija i pielęgnuje umiejętność zarządzania swoimi emocjami.
    3. W razie potrzeby zwraca się o pomoc z zewnątrz.

Gdybym miała wdrażać zmiany – zaczęłabym je od menedżerów, to ich sposób współpracy z zespołami musi ulec zmianie w pierwszej kolejności, pozostałe zmiany mają szansę podążyć za tym trochę samoistnie. Coachingowy styl zarządzania zawiera w sobie elementy, o których mówi wiele progresywnych organizacji: zniwelowanie hierarchii, większa transparentność w komunikacji czy praca na talentach. I wracając do wątku z początku – każdy powinien przejść swój proces coachingu, żeby zrozumieć jego sens i wartość, ale jest to ostatni element tej pięknej układanki. Zacznijmy od wdrażania umiejętności, postaw i zachowań, które będą budować tę kulturę.

2 sierpnia 2021
1 FacebookLinkedinWhatsappEmail
kalendarz szefowej
ZARZĄDZANIEZESPÓŁ ROZPROSZONY

To musi się znaleźć w kalendarzu Szefowej

by Agata Waligórska 2 lipca 2021
autorstwa Agata Waligórska

Z perspektywy pracownika zawsze miałam poczucie, że moi szefowie mają dla mnie za mało czasu i za rzadko dają mi feedback. Z perspektywy szefa wiem, że ciągle na wszystko jest za mało czasu, a czas sam w sobie mija hurtowo – od razu tygodniami, a nie minutami czy godzinami. Jak często zatem powinniśmy się spotykać z pracownikami i co ważniejsze – po co? Ponieważ jak zwykle najtrafniej byłoby odpowiedzieć „to zależy”, to spróbuję na kilku przykładach napisać, co mi się sprawdza w zespole 10 osobowym, rozproszonym.

Raz na kwartał – celebracja i rozwój

Taka częstotliwość najlepiej mi się sprawdza na spotkania całego zespołu, o ile nic nie stoi na przeszkodzie stacjonarnie. Żeby zespół integrować, budować relacje, wypracowywać tematy długoterminowe, weryfikować duże priorytety, podsumowywać i celebrować osiąganie celów kwartalnych. 

Na spotkania zespołu weź ze sobą Jupitajnię FRIENDS – idealnie buduje relacje w zespole, a regularnie używana ułatwia rozmowy na wartościowe tematy! 

Takie chwile dobrze się też sprawdzały na dawki inspiracyjne i rozwojowe, czegoś się uczymy od siebie, coś usprawniamy, wyciągamy wnioski z projektów. Przykładowe spotkania:

  1. Szkolenie Insights Discovery 
  2. Spotkanie koncepcyjne “jak wyróżnić się na rynku w kontekście tematu X?”
  3. Opracowanie projektu szkolenia X, robocze spotkanie.

Warto zbierać tematy do “przepracowania” od samego zespołu – co dla nich jest ważne, a nie ma na to czasu w bieżącej gonitwie?

Raz w miesiącu – wsparcie, wnioski i rozwój

Pracując z zespołem rozproszonym był to dla mnie optymalny czas, żeby spędzić z każdym jeden dzień pracy w terenie, a dla osób funkcjonujących stacjonarnie, aby zadbać o dłuuugą rozmowę rozwojową, coachingową, badającą nastroje i wspierając rozwój bieżący. Przykładowe pytania:

  • W czym mogę Ci pomóc w Twoich aktualnych wyzwaniach?
  • Jak Ci się pracuje w zespole?
  • Czego potrzebujesz ode mnie więcej/mniej?

Staram się, aby z każdą osobą mieć indywidualny status nt. postępów prac, potrzeb w danym okresie. Podsumowuję też ze swoich notatek najważniejsze informacje, które zaobserwowałam – nie jest to nowy feedback, ale jego wzmocnienie, szczególnie dotyczące powtarzających się tematów, postępów w jakimś obszarze lub czegoś wyróżniającego się w danym okresie.

Raz w tygodniu – operacyjnie i relacyjnie

Praca operacyjna jest dynamiczna i bez cotygodniowych statusów nie byłabym w stanie podejmować żadnych decyzji ani być na bieżąco. Regularność spotkań na statusie całego zespołu pozwala też na ujednolicenie wiedzy, działań, wyciągnie bieżących synergii i szukanie małych usprawnień. U mnie w kalendarzu znajduje się na sztywno cotygodniowy Status Życia, który obejmuje takie punkty:

  1. Nastrój w skali 1-10
  2. Sukces minionego tygodnia
  3. Plan na ten tydzień i potrzeby od siebie nawzajem
  4. Inspiracje, inne ważne wnioski

Raz dziennie – relacyjnie, ad hoc

Wspólna kawa, wspomnienie z weekendu oraz bieżące przemyślenia i przegadywanie „adhoków” jest potrzebne, żeby czuć się częścią zespołu i robić wszystko w motywującej atmosferze. Do tego służy rozmowa telefoniczna i wspólny zespołowy czat na messengerze. I trafiają tam zarówno zdjęcia z wypadu na spacer z psem jak i szybkie prośby pt. “Zamknij proszę plik X”. Mamy też “kanały” rozmowy o nowinkach w branży, a także dedykowane spotkania projektowe, które ułatwiają progres prac.

Podsumowując, zadbaj o cele:

Operacyjne, żeby wiedzieć jak idą bieżące zadania

Rozwojowe, żeby wspierać efektywność i osiąganie nowych celów

Wsparcia, aby dawać czas na problemy i bieżące tematy

Celebracji, aby wzmacniać sukcesy i motywację

A nade wszystko – zadbać o relacje z każdym indywidualnie oraz całością jako zespół.

2 lipca 2021
1 FacebookLinkedinWhatsappEmail
mikrozarządzanie
MOTYWOWANIEZARZĄDZANIE

Mikrozarządzanie: czy jesteś mikro liderką?

by Agata Waligórska 12 czerwca 2021
autorstwa Agata Waligórska

Obawiasz się jak ocenią Twoją pracę przełożeni? Uważasz, że sama zrobisz wszystko najlepiej? Masz pewność, że nikt nie jest tak zaangażowany jak Ty? Czy finalnie sprawdzasz każdy szczegół pracy Twojego zespołu i często siedzisz (i poprawiasz) do późna?

Mikrozarządzanie, czym jest?

To zarządzanie z przesadną dbałością o szczegóły oraz takie, gdzie wchodzisz w najmniejszy szczegół operacyjny i wykonawczy. Dajesz instrukcje (bardzo szczegółowe), co do sposobu wykonywania pracy, zamiast koncentrować się na jasnej wizji celu, jaki ma być osiągnięty. Co najgorsze nie ufasz swoim podwładnym, w związku z czym kontrolujesz ich każdy ruch, chcesz być do wiadomości każdego emaila i prosisz o częste raporty nt. wykonywanych zadań.  

Gdy zarządzasz małymi rzeczami, robisz małe kroki, a w dodatku masz coraz więcej pracy, jesteś zmęczona i bliska wypalenia zawodowego. Którego menedżera na to stać? 

Jak mikrozarządzanie wpływa na ludzi i ich efektywność?

  • Niższa jakość. Gdy pracownik wie, że wszystko po nim poprawisz, nie daje z siebie wszystkiego, bo nie widzi sensu.
  • Brak kreatywności i inicjatywy. Dając wszystkim do zrozumienia, że tylko Twoje pomysły są dobre zniechęcasz do zgłaszania swoich pomysłów.
  • Kłamstwa. Pracownicy nie chcąc dokładać do już i tak kiepskiej oceny w Twoich oczach bardzo często będą unikać mówienia prawdy, gdy coś pójdzie nie tak. Chyba nie muszę wspominać, że trudniej się naprawia błędy, gdy się o nich nie wie…
  • Brak autorytetu. Twój zespół uważa Cię za nadzorcę niewolników z rozdmuchanym ego, a pewnie nie tak sobie wyobrażałaś Twój wizerunek szefowej.
  • Rezygnacja z pracy najbardziej ambitnych i samodzielnych pracowników, którzy nie mają przestrzeni do rozwoju w takiej atmosferze.

Na co to zamienić ?

  1. Zatrudniaj specjalistów  w swojej dziedzinie. Oczywiście wiedzę można zdobyć, ale jeśli zależy ci na tym, aby mieć samodzielnych pracowników – zatrudniaj takich (a potem tej samodzielności nie zabijaj poprzez mikrozarządzanie). 
  2. Deleguj – o tym jak przeczytasz w TYM artykule, to co ważne to, żeby delegować odpowiedzialność, a nie sposób wykonania zadania! Piszemy tam również o tym, że zadania delegujemy zgodnie z kompetencjami, więc jeśli pojawią się nowe zadanie, którego nikt wcześniej nie robił upewnij się czy potrafi lub czy potrzebuje szkolenia w tym zakresie.
  3. Ustalaj cele i efekty, a nie szczegóły operacyjne! Zazwyczaj istnieje wiele sposobów dojścia do tego samego celu i Twój nie musi być najlepszy, a tym bardziej nie musi być najskuteczniejszy dla danego pracownika. Jasno i precyzyjnie określcie sobie mierniki sukcesu, ale nie instruuj sposobu wykonania zadania.
  4. Korzystaj z narzędzi projektowych, które umożliwiają widoczność całego procesu, bez pytania o poszczególne zadania i ich status. Przykładowe narzędzia to Asana czy Notion albo Trello.
  5. Akceptuj błędy i zachęcaj do wyciągania wniosków. To jeden ze skuteczniejszych sposobów uczenia się i zwiększa autorefleksję pracownika. Jednym z częstych powodów mikrozarządzania jest perfekcjonizm szefa – cenne, gdy dbamy o jakość, trudne – gdy nie znamy granicy, kiedy warto powiedzieć stop. Tu przyda się coachingowy styl zarządzania!
  6. Regularnie proś o feedback, żeby zobaczyć czy idziesz w dobrym kierunku!
  7. Regularnie dawaj feedback, żeby Twój zespół wiedział, czy podąża w dobrym kierunku. A o szerszym kontekście budowania kultury feedbacku przeczytasz tutaj.
  8. Buduj samoświadomość swojego wkładu – co jest Twoim talentem i warto, żeby było wartością dodaną? Co jest unikatowe dla Ciebie? A od innej strony – czego nie warto lub nie wolno delegować?

Powyższe kroki powinny umożliwić mój ulubiony sposób pracy: mądrzej, a nie ciężej. Bo nie chodzi o to, żeby czuć się zarobionym, tylko, żeby mieć frajdę z pracy!

Business photo created by pressfoto – www.freepik.com

12 czerwca 2021
2 FacebookLinkedinWhatsappEmail
kobieta nie otrzymuje feedbacku szefoowka
FEEDBACK

Dlaczego nie otrzymujesz feedbacku i jak to zmienić?

by Agata Waligórska 23 maja 2021
autorstwa Agata Waligórska
  • Mój szef nigdy nie daje mi feedbacku!
  • Boję się nadchodzącej oceny mojej pracy, bo nie wiem jak mnie postrzega moja szefowa.
  • Mam wrażenie, że zespół za mną nie przepada, ale trudno mi to uzasadnić.

Gdy słyszę takie zdania od menedżerek, z którymi współpracuję, w pierwszej kolejności sprawdzam „czy poprosiłaś o informację zwrotną?”. Odpowiedź zaskakuje i mnie i moją rozmówczynię. Brzmi najczęściej „nie”. Być może i Ty jesteś teraz zaskoczona faktem, że rozwiązanie jest dość banalne i że nie pomyślałaś o tym, żeby to zrobić. O tym, że o feedback się prosi pisała Marta Wesołowska w innym artykule. Kontynuując jej myśl zadałam sobie kilka pytań:

Dlaczego ludzie nie dają nam feedbacku?

  •         Rujnująca empatia

Są osoby, które tak bardzo nie chcą kogoś zranić czy urazić, że wolą unikać sytuacji, które się 

do tego przyczyniają. A wiemy, że feedback kojarzy się niektórym negatywnie. Kim Scott w książce “Szef wymagający i wyrozumiały” definiuje najbardziej efektywne podejście we współpracy jako “radykalną szczerość”. Polega na tym, że konfrontujemy ludzi, z tym, co ważne dbając jednocześnie o człowieka po drugiej stronie. Rujnująca empatia jest zaś wtedy, gdy tyko wykazujemy się troską, a nie dbamy o efektywność. Objawia się tym, że pozwalamy na niską jakość, błędy.

Przykład? Jedna z moich Klientem opowiadała mi jak po 2 latach współpracy z jedną ze swoich pracownic musiała się z nią pożegnać, gdyż ta realizowała bardzo wiele projektów w fatalnej jakości, popełniając notorycznie te same błędy. Jakież było zdziwienie pracownicy na wieść o wypowiedzeniu i to z takiego powodu, gdyż okazało się że.. ani razu nie otrzymała feedbacku, że coś jest nie tak przez te dwa lata.

  •       Brak świadomości potrzeby

Większość z nas nie docenia feedbacku i potrzeby, jaką ma w tym względzie pracownik. Tzn. liderzy myślą, że dają go wystarczająco dużo i często, a wszyscy pracownicy mówią, że nie dostają go wystarczająco. Sama się zastanów na ile Twoi przełożeni spełniają Twoje oczekiwania w tym względzie?

  •     Brak umiejętności

Nie każdy wie jak to zrobić, wobec czego, tego unika. Jeśli czujesz, że jesteś w tym punkcie przeczytaj nasz artykuł jak powinna wyglądać informacja zwrotna.

Po co więc samemu prosić o informację zwrotną?

Po pierwsze i najważniejsze, żeby zwiększyć szansę na jego otrzymanie, a ponad to:

  • robisz to w dogodnym dla siebie czasie i przestrzeni – masz większą gotowość do otrzymania informacji
  • masz szansę otrzymać feedback dot. tego, co faktycznie Ciebie nurtuje
  • dajesz przykład swoim pracownikom, dzięki czemu oni potem łatwiej będą przyjmować Twój feedback
  • budujesz zaufanie i więź z osobami, które o to prosisz.

Jak przygotować otoczenie na Twoje poszukiwanie feedbacku?

  • Dziękuj za feedback, gdy tylko go dostajesz, to buduje most na przyszłość.
  • Proś o feedback z wyprzedzeniem, aby Twój rozmówca mógł się do niego przygotować i zwrócić uwagę na to, co jest dla Ciebie istotne.

I finalnie – jak i o co pytać, żeby dostać konstruktywny feedback?

Listę pytań znajdziesz właśnie u Marty, ale dla przypomnienia:

Pytaj o FAKTY: Co konkretnie zrobiłam/powiedziałam?

Pytaj o SZCZEGÓŁY: W jakim stopniu udało mi się ująć najważniejsze punkty w podsumowaniu?

Pytaj o PERSPEKTYWĘ rozmówcy: Jak moje pytania wpłynęły na Twoją chęć zaangażowania się?

Mam nadzieję, że uzbroiłyśmy Cię w narzędzia do tego, żeby ruszyć po feedback! Od tego można zacząć budować kulturę feedbacku w swoim otoczeniu. A już niedługo będzie dostępny nasz darmowy kurs online właśnie w temacie pozyskiwania feedbacku na temat swojej pracy.

23 maja 2021
0 FacebookLinkedinWhatsappEmail
FEEDBACKMOTYWOWANIEZARZĄDZANIE

Jak ocenia Cię Twój pracownik, szefowo?

by Agata Waligórska 5 maja 2021
autorstwa Agata Waligórska

56% osób odchodzi od szefa, a nie od firmy; a mimo to żaden szef nie pyta swoich pracowników “jak oceniasz moją pracę”. Z przyjemnością patrzę na zmianę w przywództwie z dyrektywnego do wspierającego, czy nawet służebnego. W myśl tego podejścia zadaniem menedżera ma być wspieranie pracowników liniowych (tych, którzy faktycznie wykonują produkt, rozmawiają z klientem, realizują usługę) w realizacji przez nich zadań. 

Pisałam ostatnio o tym w Klubie Szefoowki na przykładzie serialu “New Amsterdam”. Główna postać – szef szpitala publicznego (tytułowego New Amsterdam) zadaje swoim pracownikom niezmiennie jedno pytanie: Jak mogę pomóc? Wydawałoby się banalne, ale zmienia perspektywę, bo nagle to szef jest niejako pomocnikiem swojego zespołu. Już nie pracownik robi coś dla szefa, a szef dla pracownika.

  • Jak mogę pomóc… żebyś mógł robić swoją robotę najlepiej, jak potrafisz?
  • .. aby zminimalizować blokady na Twojej drodze?
  • … żebyś mógł/mogła pomagać naszym klientom?

Jeśli zatem to menedżer “służy” swoim pracownikom, to czemu ocena idzie tylko z góry na dół?

Ta myśl pojawiła się w mojej głowie tak dobitnie, przyznaję, dopiero po przeczytaniu pewnej książki. “Korporacyjni rebelianci” to pozycja, w której autorzy opisują sposób funkcjonowania organizacji progresywnych, które znalazły swój sposób na to, aby praca była dla wszystkich frajdą. Dzięki temu pracownicy są zaangażowani, biorą współodpowiedzialność za funkcjonowanie firmy, w związku z czym realizują swoje zadania na wyższym poziomie. Dla organizacji oznacza to również większe przychody. Ale zysk nie jest celem, a efektem ubocznym. 

Co dokładnie można zatem wdrożyć, aby ludziom się lepiej pracowało, a szef wiedział jak wspierać zespół?

  1. Coachingowy styl zarządzania

O tym napisano wiele książek, ale przede wszystkim – więcej pytaj, mniej instruuj. Ta model sprawdza się głównie przy doświadczonych pracownikach, wykwalifikowanych ekspertach. Przestań im mówić jak mają robić, a raczej inspiruj ich pytaniami do samodzielnego myślenia, poszukiwania rozwiązań. Doceniaj zaangażowanie i rozwijaj kompetencje swoich ludzi (nie tylko samodzielnie) i najzwyczajniej ucz się od swoich ludzi!

  1. Radykalna szczerość

Konfrontuj ludzi z tematami, które są ważne, nawet jeśli są trudne. Jednocześnie rób to w sposób, który w pierwszej kolejności pokaże Twoją troskę o drugiego człowieka. Budowanie relacji opartych na zaufaniu to pierwszy krok do efektywności zespołowej. Zacznij jednak od siebie – poszukuj aktywnie feedbacku na swój temat, aby pokazać na swoim przykładzie jak go przyjmować. Więcej o idei radykalnej szczerości posłuchaj tutaj lub zerknij na książkę Kim Scott “Szef wymagający i wyrozumiały”

  1. Radykalna przejrzystość

Chodzi o to, aby ludzie znali niezbędne informacje na temat funkcjonowania firmy, aby móc podejmować najlepsze decyzje. To również transparentność wynagrodzeń, ocen, zasad pracy. W jednej z firm wprowadzono na przykład system ustalania wynagrodzenia samodzielnie przez pracownika, ale jednocześnie informacja ta była publiczna i widoczna dla wszystkich pozostałych pracowników. Okazało się, że zabieg ten powodował, że raczej nikt nie przydzielał sobie góry złota 🙂

  1. Ewaluacja / Feedback od dołu do góry

W tradycyjnym podejściu to szef ocenia pracę podwładnych. Gdy jednak postawimy na rozwój w kierunku mniejszej hierarchii i równego angażowania wszystkich pracowników w osiągane efekty warto wprowadzić system, który regularnie weryfikuje efektywność lidera i jego ocenia.

A zatem w kulturze feedbacku poza podstawowymi elementami (przeczytaj tutaj, o tym co się składa na kulturę feedbacku) należy ująć:

  • dawanie feedbacku liderowi 
  • dawanie feedbacku członkom zespołu

Jak Cię ocenia Twój pracownik, szefowo? Boisz się tej odpowiedzi, bo co jeśli oceniają Cię źle? Wtedy masz szansę, coś z tym zrobić i zmienić to postrzeganie. Brak pytania nie oznacza, że oceniają Cię lepiej.

_________________________________
People photo created by shurkin_son – www.freepik.com

5 maja 2021
1 FacebookLinkedinWhatsappEmail
ocena roczna podsumowanie wyników feedback szefoowka
FEEDBACKKOMUNIKACJAMOTYWOWANIEZARZĄDZANIE

Roczna rozmowa oceniająca, czyli jak stracić pieniądze i czas.

by Agata Waligórska 10 kwietnia 2021
autorstwa Agata Waligórska

System rocznej ewaluacji pracowników – błagam niech ktoś to w końcu wpisze na listę przestępstw. Podobno 77% dyrektorów HR potwierdza, że ​​te coroczne godzinne spotkania nie odzwierciedlają dokładnie wyników pracowników, a jednak znam wiele organizacji, które nie wdrażają nic ponad to. Co najgorsze określają te rozmowy jako (cudowny) feedback. 

Roczna rozmowa oceniająca, jak sama nazwa wskazuje jest oceną i często podsumowaniem wyników. Ocenia się realizację celów biznesowych i poziom kompetencji. To nie jest feedback (nie jest nim również kilka innych komunikatów, sprawdź, co pisze o tym Marta)

Chociaż, nie znaczy to, że na takim spotkaniu nie można go udzielić, to mylenie tych dwóch rzeczy buduje kolejne negatywne skojarzenie z pojęciem feedback.

Na czym właściwie polega problem z roczną rozmową oceniającą?

Na tym, że zamiast reagować tu i teraz, rozwijać systematycznie czyjeś umiejętności czy zwiększać efektywność trwającego projektu – nie robi się nic. Roczna rozmowa staje się pretekstem (wymówką?) do zaniechania bieżącego feedbacku na rzecz “porządnej”, bo rzekomo kompleksowej informacji raz do roku. I co taki pracownik może sobie zrobić z tą oceną? Chyba tylko olać, popsioczyć pod nosem na szefową i czekać do kolejnego spotkania za rok. O ile oczywiście po takiej rozmowie nie czuje się na tyle zdemotywowany, żeby po prostu odejść. 

Dla firmy natomiast to najzwyczajniej w świecie strata nie tylko czasu, ale i pieniędzy. Jeśli coś idzie nie tak i się tego nie poprawia tracimy cenną przewagę konkurencyjną. Jeśli pracownik nie jest doceniany, nie angażuje się tak jakby mógł, firma znowu osiąga więc słabsze wyniki niż potencjalnie mogłaby mieć. Apeluję: nie traćcie pieniędzy firmy i czasu ludzi!

Bywa lepiej: firma w zrywie szalonej wizji dostarczy szkoleń swoim liderom (oczywiście tuż przed samą rozmową, zapominając dziwnie, że trzeba się do takiej rozmowy przygotowywać… cały rok), bywa też gorzej – oczekuje się jedynie uzupełnienia tabelki w systemie.

Po pierwsze – feedback, ocena, podsumowania powinny być regularne: po projekcie, po zadaniu, po miesiącu / kwartale. Tylko w taki sposób jest szansa na faktyczny rozwój, zmianę, podniesienie efektywności.

Po drugie – jeśli w Twojej firmie ten proces jest, jaki jest, a Tobie został miesiąc do rozmowy – warto skorzystać ze wsparcia w przygotowaniu się, żeby nie zrobić sobie krzywdy. Skorzystaj z konsultacji indywidualnej, na której pomogę Ci się przygotować.

Efektywna liderka jest czujnym obserwatorem swojego zespołu na bieżąco, robi notatki, aby łatwiej zarządzać informacjami i wybiera te, które przyczynią się do rozwoju jej zespołu i organizacji (do tego może przydać Ci się FEEDBOOK). Jeśli nawet organizacja nie realizuje częstszych formalnych spotkań podsumowujących zacznij od własnych spotkań np. kwartalnych. 

Jakie obszary warto omówić podczas oceny roczne/podsumowania okresowego?

  1. Cele biznesowe, KPI

Wszystkie cele, które są wyznaczane w Twojej organizacji w postaci liczb, wskaźników, czegoś, co można zmierzyć. W sytuacji idealnej chodzi oczywiście o cele, na które Twój pracownik ma wpływ (choć wiem, że to nie jest oczywiste w różnych organizacjach).

  1. Kompetencje

Jakie kompetencje są kluczowe na ocenianym stanowisku? Które zachowania dana osoba przejawiała w ramach tych kompetencji? Których nie wykazała, a zależy Ci, żeby się pojawiły?

Być może funkcjonuje w Twojej firmie macierz kompetencji, a może to coś, nad czym możesz się samodzielnie zastanowić.

Przykład kompetencji:

kreatywność (rozumiana jako: generowanie ciekawych, użytecznych biznesowo pomysłów, innowacyjne rozwiązania, myślenie nieszablonowe)

Przykładowe zachowania, po których można to ocenić:

  •         znajduje nietuzinkowe rozwiązania
  •         oferuje swoje sugestie na temat nowych produktów, sposobów pracy i postępowania
  •         eksperymentuje z nowymi możliwościami i nowym podejściem
  •         koncentruje się na szukaniu alternatyw
  1. Rozwój

Choć często nazywa się to rozmową podsumowującą dany okres, nie zapominaj, że chodzi w tym o to, żeby w kolejnym okresie było jak najlepiej. Skoncentruj się na stworzeniu planu na przyszłość, który zminimalizuje błędy oraz da możliwości rozwoju.

Jak może wyglądać struktura takiej rozmowy?

rozmowa roczna szefoowka

Jakie błędy przełożeni popełniają najczęściej?

Na deser moje obserwacje tego, co powoduje, że rozmowa zamiast pozytywnej zmiany w przyszłości powoduje frustracje. Obu stron ostatecznie.

  1. Feedback tylko pozytywny. Szef tak bardzo się boi, że wskazanie błędów popsuje relacje i atmosferę, że ich nie porusza. W konsekwencji błędy się powtarzają, a pracownik się nie rozwija. Kim Scott nazywa taką postawę rujnującą empatią.
  2. Koncentrujemy się, na tym co poszło nie tak. A potem po sieci latają te memy „coaching czołging”, bo ludzie utożsamiają feedback albo coaching ze zwykłym opieprzem i listą rzeczy, które robią źle. Koncentrując się tylko na tym, żeby powiedzieć, co nam leży na wątrobie nie budujemy pomostu do rozwoju, nie dajemy motywacji do zmiany.
  3. Brak pytań o perspektywę pracownika, co często zmienia się w kolejny błąd: monolog zamiast dialogu. Jak nazwa wskazuje – chodzi o rozmowę, a nie wykład.
  4. Ostatnie, ale najczęstsze: brak przykładów zachowań i faktów. Ogólniki, zasłyszane gdzieś opinie, przekonanie nie poparte żadnymi faktami naprawdę nic nie wnoszą i nie dają przestrzeni do zmiany. Co byście dodały do tej listy?

Jeśli chciałabyś się z nami podzielić tym, jak wygląda system ocen w Twoim zespole napisz do nas maila lub wpadnij do Klubu Szefoowki na FB

10 kwietnia 2021
0 FacebookLinkedinWhatsappEmail
Kultura Feedbacku zespół szefoowka
FEEDBACKROZWÓJ INNYCH

Czym jest kultura feedbacku?

by Agata Waligórska 27 marca 2021
autorstwa Agata Waligórska

Kultura feedbacku? Z czym to się je?

Podstawą współpracy i efektywności zespołów jest zaufanie. Jeśli w Twoim zespole nikt nigdy się nie kłóci i nie konfrontuje ze sobą, to prawdopodobnie zaufanie wśród ludzi jest ograniczone. Wielka szkoda, bo poza tym, że atmosfera nie jest wtedy najfajniejsza, to nie ma podstawy do szukania i wdrażania coraz lepszych rozwiązań. Zaufanie jest podstawą tworzenia efektywnie działających zespołów i jak pięknie powiedział Simon Sinek “Nie ma lepszego sposobu na budowanie zaufania niż mówienie prawdy. Proste? Niełatwe! 

 

Chociaż wierzymy generalnie, że szczerość w relacjach z ludźmi jest potrzebna i że wpływa na jakość naszej pracy, to nie jest ona zawsze oczywistym wyborem. Gdy myślimy o feedbacku, nasz mózg z jednej strony krzyczy “super, mogę się rozwijać” a z drugiej “uciekaj/walcz!”, bo to może wywrócić nasz komfort i poukładany świat do góry nogami. Z takim nastawieniem ciężko jest nam również ten feedback dawać wierząc, że może kogoś zranić. Na szczęście na tym etapie ewolucji człowieka możemy świadomie wybierać rozwój, a nie ma lepszego „narzędzia” do tego jak feedback. A właściwie cała kultura feedbacku.

 

Kultura feedbacku, rozumiana jako zestaw zachowań i norm w danej grupie wspierających rozwój na bazie feedbacku, stymuluje pracowników i ma ogromne znaczenie dla realizacji formalnych celów organizacji. Co się na nią składa?

 

  1. słuchanie i uważność na drugą osobę
  2. udzielanie feedbacku
  3. szukanie feedbacku
  4. przyjmowanie feedbacku
  5. zachęcanie swojego otoczenia do dawania i przyjmowania feedbacku
  6. follow-up, czyli co robię z feedbackiem?

Słuchanie i uważność

Żeby zaistniało zaufanie, a nasza pozytywna intencja została odebrana równie pozytywnie, niezbędny jest element słuchania, czyli próby zrozumienia drugiej osoby. Większość z nas przecenia swoją umiejętność słuchania. Przy dobrych wiatrach pozwalamy swojemu rozmówcy swobodnie się wypowiedzieć, aby za chwilę stworzyć własną interpretację usłyszanych słów. Częściej jednak przygotowujemy się do przedstawienia własnych opinii, przemyśleń i pomysłów, jeszcze zanim druga osoba skończy mówić.

 

Aby słuchanie było szczere, trzeba szczerze być zainteresowanym drugą osobą oraz tym, co ona ma do powiedzenia. Empatyczne słuchanie zakłada, że słuchamy, aby zrozumieć, a następnie sprawdzamy czy dobrze zrozumieliśmy. 

 

Uważność zaś oznacza zwracanie na drugiego człowieka uwagi w sposób szczególny: celowo, w danym momencie oraz bez wydawania osądów. Dopiero taka obserwacja, w której nie próbujemy oceniać, może stać się wartościową podstawą do udzielenia feedbacku. 

 

Dawanie feedbacku

O tym, czym jest i w jaki sposób dawać feedback piszę w tym artykule. Zastanów się zatem w jakim stopniu dbasz, aby ludzie wokół Ciebie otrzymywali feedback. Czy zamiatasz pod dywan trudne tematy, a przyjemne traktujesz jako normę, o której nie warto mówić? Czy może w ramach troski i rozwoju Twoich ludzi konfrontujesz ich z różnymi tematami i pokazujesz swoją perspektywę?

 

Szukanie feedbacku

W kontekście bycia odbiorcą feedbacku przyjmujemy najczęściej rolę “bierną”: oceniamy jedynie czy feedback dostajemy czy nie. Jak często jednak proaktywnie szukasz feedbacku od swoich podwładnych, kolegów, szefa? Czy zastanawiasz się jakie aspekty chciałbyś, żeby ktoś uwzględnił w swojej informacji zwrotnej i dopytujesz o nie? W jakim stopniu jesteś proaktywny w proszeniu o feedback?

 

Przyjmowanie feedbacku

W jakim stopniu jesteś otwarty na to, co usłyszysz, a w jakim od razu zaczynasz od negowania i obrony (“ale tak nie jest!”)? Czy słysząc feedback dopytujesz o szczegóły i przykłady, które to odzwierciedlają? Jak często dziękujesz za feedback? 

Zachęcanie swojego otoczenia do dawania i przyjmowania feedbacku

Jako lider stajesz się z automatu wzorem do naśladowania (również w tym negatywnym kontekście, że ryba psuje się od głowy). W jakim stopniu zachęcasz zatem do budowania kultury feedbacku w swoim otoczeniu? Czy pokazujesz swoimi działaniami, że feedback jest cenny i ważny w Waszym zespole/firmie? Czy tworzysz przestrzeń do wymiany informacji zwrotnej w zespole i pokazujesz jak z niego wyciągać wnioski?

 

Follow-up

W jakim stopniu traktujesz feedback jako długofalowe budowanie relacji, efektów, współpracy czy kompetencji? Czy dając feedback sprawdzasz po jakimś czasie jaka zmiana nastąpiła i dostrzegasz to (mówiąc o tym)? Czy otrzymując feedback na przykład od zespołu wracasz do nich potem z informacją, co z nim zrobiłeś?

Na koniec zapraszam Cię do krótkiej refleksji w poszczególnych obszarach – w skali od 1-10, dokonaj samooceny, w jakim stopniu przyczyniasz się do budowania kultury feedbacku w swoim otoczeniu, zespole, firmie i zaplanowanie działań, aby jako liderka – rozwijać się i być przykładem dla zespołu.

Biznes zdjęcie utworzone przez gpointstudio – pl.freepik.com
27 marca 2021
0 FacebookLinkedinWhatsappEmail
  • 1
  • 2

TEMATY

  • FEEDBACK (12)
  • KOMUNIKACJA (6)
  • MOTYWOWANIE (6)
  • ROZWÓJ INNYCH (6)
  • SAMOROZWÓJ (4)
  • ZARZĄDZANIE (11)
  • ZESPÓŁ ROZPROSZONY (1)

Newsletter

Chcesz wiedzieć więcej i prosto na skrzynkę mailową?

Ale fajnie, że jesteś!

Dołączyłaś do naszego newslettera, świetna wiadomość :)

Pozdrawiamy,

Agata & Marta

.

Cześć

Cześć

Marta Wesołowska

Menedżerka zespołów sprzedażowych, trenerka i coach Action Learning, z doświadczeniem w pracy w zespołach międzynarodowych.

Cześć

Cześć

Agata Waligórska

Menedżerka zespołów sprzedażowych i trenerskich, coach, autorka kart komunikacji Jupitajnia, z doświadczeniem w pracy w zespołach rozproszonych.

DLA SZEFOWEJ

Awansowałaś z roli eksperckiej na menedżera? Pełnisz rolę szefowej, choć nikt Cię do niej nie przygotował? Miewasz sytuacje z zespołem, które Cię spalają? Jesteś w dobrym miejscu!
______________________________________________

Jesteś w miejscu DLA SZEFOWEJ, gdzie Marta i Agata, menedżerki z wieloletnim doświadczeniem dzielą się tym, co sprawdza się w ich praktyce oraz jak umiejętności zarządzania zespołem zdobyć i wdrożyć w życie - kreatywnie, małymi krokami.

Popularne artykuły

  • 1

    Od czego zacząć, gdy chcesz zacząć dawać feedback w swoim zespole?

    28 lutego 2021
  • 2

    Czy zarządzasz zespołem i masz trudność w egzekwowaniu od nich zadań?

    20 lutego 2021

Lubimy się na FB?

Lubimy się na FB?
  • Facebook
  • Linkedin
  • Email

@2019 - All Right Reserved. Designed and Developed by PenciDesign


Wróć do góry
Dla Szefowej
  • Home
  • FEEDBACK
  • Współpraca