To pytanie jest jednym z częściej zadawanych Wujkowi Google. Jak udzielić pozytywnego i negatywnego feedbacku? Jak to zrobić, żeby… no właśnie, żeby co? Czy wiemy, jaki cel chcemy osiągnąć? Od niego będzie zależeć to jak powinna wyglądać ta informacja zwrotna (na pytanie czym jest feedback znajdziesz zaś odpowiedź w tym artykule).
Jakie cele może realizować feedback?
- umożliwia rozwój, zwiększenie samoświadomości,
- wskazuje kierunek zmiany zachowania lub sposobu działania (np. na bardziej efektywny albo zgodny z kodeksem obowiązującym w danym zespole),
- wyraża potrzeby i oczekiwania (co do np. współpracy w przyszłości),
- buduje zaufanie i kulturę otwartości,
- zwiększa motywację
- ułatwia docenianie pracownika.
Jak powinna wyglądać informacja zwrotna?
Informacja zwrotna powinna być konstruktywna, czyli dawać pozytywne rezultaty oraz wnosić coś nowego, konkretnego do świata odbiorcy. Aby zapewnić, że Twój feedback jest konstruktywny zadbaj o:
- sposób jego komunikacji,
- czas udzielenia,
- oraz follow-up po rozmowie.
Jak komunikować feedback pracownikowi?
Czy trzeba mieć jakiś model, żeby udzielić informacji zwrotnej? Nie, jednak wiele osób myli feedback z oceną, rozmową dyscyplinującą czy motywującym poklepaniem po plecach (o czym pisała Marta w tym artykule). Korzystanie z modelu daje zaś większą gwarancję, że będzie on na pewno konstruktywny.
Proponowany przeze mnie model składa się z trzech elementów, które sprawiają, że jest on kompleksowy, wartościowy i rozwojowy:
-
Analiza sytuacji (Twoje obserwacje: fakty)
Po pierwsze odnoś się zawsze do konkretnej sytuacji, tak, aby swoją wypowiedź podpierać przykładami wypowiedzi i działań. Odpowiedz sobie na pytania co dokładnie (pracownik) zrobił? Co powiedział? Nie używaj przymiotników w opisywaniu sytuacji (mają często wymiar wartościujący, oceniający), skup się na faktach.
Np. Nie otrzymałam od Ciebie artykułu, na który się umawiałyśmy.
-
Określenie WPŁYWU sytuacji na… (szefa/zespół/cele/relacje)
Zastanów się jak z Twojej perspektywy działanie/słowa pracownika wpływają na Ciebie jako szefa, na Waszą relację, na innych członków zespołu bądź inne działy, a nawet na samo zadanie czy po prostu cele firmy.
Np. Nie otrzymałam od Ciebie artykułu, na który się umawiałyśmy. Nie byłam przez to w stanie dotrzymać terminu dostarczenia naszych materiałów do firmowej gazety, a co za tym idzie nie pojawimy się na jej łamach w tym wydaniu. To wpływa również na nasz wizerunek jako rzetelnych partnerów, gdyż redakcja została bez alternatywnego tekstu.
-
Wyrażenie OCZEKIWAŃ/POTRZEB (co do przyszłości)
Określ finalnie, czego oczekujesz czy potrzebujesz, żeby się zadziało w przyszłości.
Tę prośbę formułuj, tak, aby:
- mówić, co ma zrobić, a nie jaki ktoś ma być
- mówić, co ma zrobić, a nie czego ma nie robić
Np. Potrzebuję, abyś mnie informowała z wyprzedzeniem, jeśli coś miałoby przeszkodzić realizacji zadania w ustalonym terminie. Dzięki temu będziemy mieć czas na znalezienie najbardziej optymalnego rozwiązania.
Jednocześnie zachowaj otwartość na inne sposoby realizacji Twojej potrzeby. Czasami to samo można osiągnąć inną drogą, która będzie bardziej spójna z Twoim pracownikiem, a efekt końcowy będzie ten sam.
Kiedy udzielać feedbacku?
Regularnie – i nie jest istotne czy to będzie co 5 dni czy co 13, ale, żeby nie doprowadzać do sytuacji, w której zbieramy to, co mamy do zakomunikowania na ocenę roczną; żeby feedback przynosił zmiany powinien następować również krótko po wydarzeniu, którego dotyczy. Z jednej strony zyskujesz pewność, że obie strony pamiętają, na czym sytuacja polegała, a z drugiej minimalizujesz ryzyko, że niekorzystne zachowanie się w międzyczasie powtórzy albo, że motywacja pracownika spadnie.
Krótko po wydarzeniu, oznacza również, że lepiej jest odczekać aż opadną emocje, aby nie przesłoniły merytorycznego przekazu. Emocje często powodują, że zamiast koncentrować się na faktach, oceniamy drugą osobę i nadinterpretujemy jej zachowanie, nie zachowując obiektywizmu.
Na czym może polegać follow-up?
O tym mówi się rzadziej – że istnieje jakiś świat “po feedbacku”. A tak naprawdę nie jest przecież kluczowe samo wypowiedzenie informacji zwrotnej, ale to jaki efekt ona przyniesie. I mówię tu nie tylko o zmianie zachowania czy jakimś konkretnym działaniu, ale nawet o autorefleksji pracownika czy poszerzeniu jego samoświadomości. Z perspektywy menedżerki zadbałabym o to, żeby zapytać na koniec rozmowy “co wyciągasz z naszej rozmowy?”. Po jakimś zaś czasie o wymienione przez pracownika obszary zapytała, co się zmieniło i sama obserwowała jak się one “materializują” w naszej współpracy. Jeśli coś się zmieniło – nie zapomnij powiedzieć o tym na głos i docenić!
Biznes zdjęcie utworzone przez gpointstudio – pl.freepik.com
