MOTYWOWANIE

System rocznej ewaluacji pracowników – błagam niech ktoś to w końcu wpisze na listę przestępstw. Podobno 77% dyrektorów HR potwierdza, że ​​te coroczne godzinne spotkania nie odzwierciedlają dokładnie wyników pracowników, a jednak znam wiele organizacji, które nie wdrażają nic ponad to. Co najgorsze określają te rozmowy jako (cudowny) feedback. 

Roczna rozmowa oceniająca, jak sama nazwa wskazuje jest oceną i często podsumowaniem wyników. Ocenia się realizację celów biznesowych i poziom kompetencji. To nie jest feedback (nie jest nim również kilka innych komunikatów, sprawdź, co pisze o tym Marta)

Chociaż, nie znaczy to, że na takim spotkaniu nie można go udzielić, to mylenie tych dwóch rzeczy buduje kolejne negatywne skojarzenie z pojęciem feedback.

Na czym właściwie polega problem z roczną rozmową oceniającą?

Na tym, że zamiast reagować tu i teraz, rozwijać systematycznie czyjeś umiejętności czy zwiększać efektywność trwającego projektu – nie robi się nic. Roczna rozmowa staje się pretekstem (wymówką?) do zaniechania bieżącego feedbacku na rzecz “porządnej”, bo rzekomo kompleksowej informacji raz do roku. I co taki pracownik może sobie zrobić z tą oceną? Chyba tylko olać, popsioczyć pod nosem na szefową i czekać do kolejnego spotkania za rok. O ile oczywiście po takiej rozmowie nie czuje się na tyle zdemotywowany, żeby po prostu odejść. 

Dla firmy natomiast to najzwyczajniej w świecie strata nie tylko czasu, ale i pieniędzy. Jeśli coś idzie nie tak i się tego nie poprawia tracimy cenną przewagę konkurencyjną. Jeśli pracownik nie jest doceniany, nie angażuje się tak jakby mógł, firma znowu osiąga więc słabsze wyniki niż potencjalnie mogłaby mieć. Apeluję: nie traćcie pieniędzy firmy i czasu ludzi!

Bywa lepiej: firma w zrywie szalonej wizji dostarczy szkoleń swoim liderom (oczywiście tuż przed samą rozmową, zapominając dziwnie, że trzeba się do takiej rozmowy przygotowywać… cały rok), bywa też gorzej – oczekuje się jedynie uzupełnienia tabelki w systemie.

Po pierwsze – feedback, ocena, podsumowania powinny być regularne: po projekcie, po zadaniu, po miesiącu / kwartale. Tylko w taki sposób jest szansa na faktyczny rozwój, zmianę, podniesienie efektywności.

Po drugie – jeśli w Twojej firmie ten proces jest, jaki jest, a Tobie został miesiąc do rozmowy – warto skorzystać ze wsparcia w przygotowaniu się, żeby nie zrobić sobie krzywdy. Skorzystaj z konsultacji indywidualnej, na której pomogę Ci się przygotować.

Efektywna liderka jest czujnym obserwatorem swojego zespołu na bieżąco, robi notatki, aby łatwiej zarządzać informacjami i wybiera te, które przyczynią się do rozwoju jej zespołu i organizacji (do tego może przydać Ci się FEEDBOOK). Jeśli nawet organizacja nie realizuje częstszych formalnych spotkań podsumowujących zacznij od własnych spotkań np. kwartalnych. 

Jakie obszary warto omówić podczas oceny roczne/podsumowania okresowego?

1. Cele biznesowe, KPI

Wszystkie cele, które są wyznaczane w Twojej organizacji w postaci liczb, wskaźników, czegoś, co można zmierzyć. W sytuacji idealnej chodzi oczywiście o cele, na które Twój pracownik ma wpływ (choć wiem, że to nie jest oczywiste w różnych organizacjach).

2. Kompetencje

Jakie kompetencje są kluczowe na ocenianym stanowisku? Które zachowania dana osoba przejawiała w ramach tych kompetencji? Których nie wykazała, a zależy Ci, żeby się pojawiły?

Być może funkcjonuje w Twojej firmie macierz kompetencji, a może to coś, nad czym możesz się samodzielnie zastanowić.

Przykład kompetencji:

kreatywność (rozumiana jako: generowanie ciekawych, użytecznych biznesowo pomysłów, innowacyjne rozwiązania, myślenie nieszablonowe)

Przykładowe zachowania, po których można to ocenić:

•         znajduje nietuzinkowe rozwiązania
•         oferuje swoje sugestie na temat nowych produktów, sposobów pracy i postępowania
•         eksperymentuje z nowymi możliwościami i nowym podejściem
•         koncentruje się na szukaniu alternatyw

3. Rozwój

Choć często nazywa się to rozmową podsumowującą dany okres, nie zapominaj, że chodzi w tym o to, żeby w kolejnym okresie było jak najlepiej. Skoncentruj się na stworzeniu planu na przyszłość, który zminimalizuje błędy oraz da możliwości rozwoju.

Jak może wyglądać struktura takiej rozmowy?

Jakie błędy przełożeni popełniają najczęściej?

Na deser moje obserwacje tego, co powoduje, że rozmowa zamiast pozytywnej zmiany w przyszłości powoduje frustracje. Obu stron ostatecznie.

1. Feedback tylko pozytywny. Szef tak bardzo się boi, że wskazanie błędów popsuje relacje i atmosferę, że ich nie porusza. W konsekwencji błędy się powtarzają, a pracownik się nie rozwija. Kim Scott nazywa taką postawę rujnującą empatią.
2. Koncentrujemy się, na tym co poszło nie tak. A potem po sieci latają te memy „coaching czołging”, bo ludzie utożsamiają feedback albo coaching ze zwykłym opieprzem i listą rzeczy, które robią źle. Koncentrując się tylko na tym, żeby powiedzieć, co nam leży na wątrobie nie budujemy pomostu do rozwoju, nie dajemy motywacji do zmiany.
3. Brak pytań o perspektywę pracownika, co często zmienia się w kolejny błąd: monolog zamiast dialogu. Jak nazwa wskazuje – chodzi o rozmowę, a nie wykład.
4. Ostatnie, ale najczęstsze: brak przykładów zachowań i faktów. Ogólniki, zasłyszane gdzieś opinie, przekonanie nie poparte żadnymi faktami naprawdę nic nie wnoszą i nie dają przestrzeni do zmiany. Co byście dodały do tej listy?

Jeśli chciałabyś się z nami podzielić tym, jak wygląda system ocen w Twoim zespole napisz do nas maila lub wpadnij do Klubu Szefoowki na FB