Tematy:

ROZWÓJ INNYCH

Jak wspierać rozwój innych? Menedżerka w roli coacha, trenera i mentora.

pracownicy rozmawiają ze sobą swobodnie w biurze
ROZWÓJ INNYCHZARZĄDZANIE

Na czym polega kultura coachingowa?

by Agata Waligórska
autorstwa Agata Waligórska

To nie działa!

Na jednej z grup HRowych padło ostatnio pytanie o to czy ktoś wdrażał kulturę coachingową w organizacji i mógłby się podzielić doświadczeniami. W odpowiedzi pojawiło się kilka komentarzy poddających w wątpliwość sens wprowadzania coachingów i mentoringów, “bo nikt z tego nie korzysta”. Od razu zapaliła mi się lampka, bo możliwość skorzystania z coachingu w organizacji to nie jest wdrożenie kultury coachingowej w organizacji. W firmie o kulturze coachingowej coaching jest wpisany w procesy wewnętrzne firmy, ale nie jest w moim odczuciu jej sednem. Bez szerszego kontekstu – nikt z nich nie korzysta, a tym samym nic się nie zmienia.

Kultura organizacyjna obejmuje misję, wartości, sposób pracy i jest wyznacznikiem jej unikatowości. Warto przyjrzeć się szczególnie takim aspektom jak:

  • Budowanie więzi międzyludzkich
  • Sposób komunikowania się pracowników
  • Strukturę i sposób zarządzania
  • Poziom akceptacji jednostki (ich wolności oraz dążenia do samorealizacji)

Czym zatem jest ta kultura coachingowa? 

W skrócie to takie miejsce pracy, gdzie dominuje ciekawość zamiast krytyki, gdzie więcej się pyta a mniej opiniuje, gdzie partnerstwo nie stoi w sprzeczności z hierarchią, a ludzie szukają kreatywnych rozwiązań zamiast winnych porażek. A teraz wersja długa. Gotowi? 

Fundamenty kultury coachingowej:

    1. Partnerstwo – czyli nikt nie jest lepszy z powodu wyższego w hierarchii stanowiska
    2. Pracownicy, a szczególnie menedżerowie wcielają w życie tzw. postawę coachingową. Oznacza to otwartość, ciekawość, elastyczność oraz podejście skoncentrowane na drugim człowieku. 
    3. Uznanie, że każdy z nas jest odpowiedzialny za własne wybory 
    4. Budowanie relacji w oparciu o wzajemny szacunek i zaufanie

Jakie zachowania są realizowane przez pracowników w organizacji, w której dominuje kultura coachingowa?

Lista inspirowana jest kompetencjami coacha (wg ICF).

Budowa zaufania i poczucia bezpieczeństwa

    1. Pracownik dąży do zrozumienia drugiego człowieka (kolegi, Klienta, szefa) i bierze pod uwagę jego szeroki kontekst, który może obejmować jego tożsamość, środowisko, doświadczenia, wartości i przekonania.
    2. Pracownik okazuje szacunek dla tożsamości, poglądów, stylu i języka klienta.
    3. Pracownik okazuje wsparcie, empatię oraz troskę o drugiego człowieka.
    4. Pracownik wykazuje się otwartością i transparentnością, które są przejawem wrażliwości i służą budowaniu zaufania w relacji z innymi.

Komunikacja 

    1. Pracownik odzwierciedla lub podsumowuje wypowiedzi drugiej osoby, aby zapewnić jasność i zrozumienie.
    2. Pracownik zadaje pytania na temat drugiej osoby, takie jak jego sposób myślenia, wartości, potrzeby, pragnienia i przekonania.

Współtworzenie celów i planów działania / Menedżer:

    1. uznaje i wspiera autonomię pracownika w wyznaczaniu celów, działań oraz sposobów rozliczania się z nich.
    2. partneruje pracownikowi w zdefiniowaniu lub potwierdzeniu tego, co pracownik chce osiągnąć
    3. partneruje pracownikowi w określeniu tego, czym klient potrzebuje się zająć lub co rozwiązać, aby osiągnąć wyznaczone cele.
    4. partneruje pracownikowi w zdefiniowaniu lub potwierdzeniu miar sukcesu dla celów, które pracownik ustalił, że chce osiągnąć w ramach celów organizacji.
    5. zaprasza pracownika do generowania pomysłów, aby osiągnąć cele

Rozwój pracowników / Menedżer

    1. ułatwia pracownikowi rozwój poprzez dokonywanie odkryć oraz wspiera proces uczenia się, korzystając z narzędzi i technik takich jak mocne pytania, cisza, metafora i analogia.
    2. zadaje pytania, które pomagają wykraczać poza dotychczasowe sposoby myślenia.
    3. pracownicy (zarówno menedżerowie jak i podwładni) udzielają sobie  feedbacku rozumianego jako dzielenie się obserwacjami, jeśli mają one szansę przełożyć się na nowe wnioski dla każdej ze stron.
    4. motywuje pracownika do podejmowania wyzwań 
    5. świętuje postępy i sukcesy pracownika 

Nieustanny rozwój własny 

    1. Pracownik nieustannie praktykuje autorefleksję i poszukuje feedbacku
    2. Rozwija i pielęgnuje umiejętność zarządzania swoimi emocjami.
    3. W razie potrzeby zwraca się o pomoc z zewnątrz.

Gdybym miała wdrażać zmiany – zaczęłabym je od menedżerów, to ich sposób współpracy z zespołami musi ulec zmianie w pierwszej kolejności, pozostałe zmiany mają szansę podążyć za tym trochę samoistnie. Coachingowy styl zarządzania zawiera w sobie elementy, o których mówi wiele progresywnych organizacji: zniwelowanie hierarchii, większa transparentność w komunikacji czy praca na talentach. I wracając do wątku z początku – każdy powinien przejść swój proces coachingu, żeby zrozumieć jego sens i wartość, ale jest to ostatni element tej pięknej układanki. Zacznijmy od wdrażania umiejętności, postaw i zachowań, które będą budować tę kulturę.

1 FacebookLinkedinWhatsappEmail
kobieta popełnia błąd
ROZWÓJ INNYCH

Ten błąd popełniłam celowo, warto było!

by Marta Wesołowska
autorstwa Marta Wesołowska

Dlaczego warto popełniać błędy Szefoowko?

Mam przeświadczenie graniczące z pewnością, że zapomniałyśmy jako Szefowe o tym, że istnieje takie zjawisko jak popełnianie błędów. Może nawet wypieramy je mówiąc jedynie o nieustannym paśmie sukcesów. 

Błędy, porażki, pomyłki, potknięcia nie brzmią tak wzniośle jak osiągnięcia, triumfy, zyski, sukcesy. Dodatkowo kto to słyszał, by na koniec tygodnia chwalić się tym, co ponadprzeciętnie Ci NIE wyszło. Zazwyczaj mówimy o tym co ponadprzeciętnie osiągnęliśmy.

Ja, dziś postaram się włożyć przysłowiowy kij w mrowisko, zachęcając Was już od samego początku tego artykułu do błędów. Dlaczego? Bo właśnie błędy bywają najlepszym, choć najmniej lubianym, nauczycielem.

Kiedy na początku tego roku w ramach pracy swojego zespołu proponowaliśmy inicjatywy na kolejny rok kalendarzowy z pewną dozą nieśmiałości, zaproponowałam, abyśmy zaczęli otwarcie rozmawiać o naszych błędach. Moja nieśmiałość była spowodowana tym, że sama mam do czynienia na co dzień właśnie z kultem sukcesu i chyba po części padłam jego ofiarą, zapominając o tym, że do tego przysłowiowego „sukcesu” droga usłana jest błędami.

Fakty są takie, że boimy się zostać źle ocenieni przez innych i czasami sądzimy, że lepiej malować trawę na zielono niż wywlekać brudy poprzez rozmowę  o porażkach. Z drugiej strony nasze  najważniejsze życiowe lekcje najczęściej są rezultatem tylko i wyłącznie niezliczonej ilości potknięć.

Zaproponowałam, aby w ramach cotygodniowych spotkań rozmawiając o sukcesach dorzucić tam też element porażek i lekcji z nich płynących po to, by innych członków zespołu ustrzec przed nimi. Mój zespół zareagował na to inicjatywę ochoczo i wprowadziliśmy ją do swoich cotygodniowych rozmów chyba już na stałe.

Jakie korzyści możesz osiągnąć z rozmowy o błędach?

Po 7 miesiącach doświadczeń w otwieraniu innych na rozmowy o błędach zauważam następujące korzyści:

  1. Każdy z członków zespołu, w którym pracuję, ma szanse rozwijać się indywidualnie poprzez wnioski zaczerpnięte z historii innych.
  2. Wzmacniamy swoje relacje wewnątrz zespołu, chroniąc innych przed „znaną już porażką”.
  3. Dajemy sobie szansę na popełnianie błędów i w konsekwencji do szukania niestandardowych, innowacyjnych rozwiązań.
  4. Szybciej rozwiązujemy problemy, które wcześniej mogłyby normalnie narastać w ukryciu
  5. Patrzymy na siebie bardziej przychylnym okiem. W końcu błędy łączą ludzi (skuteczniej niż niegdyś Nokia). Pokazują naszą ludzką naturę.
  6. Dystansujemy się do samych siebie, zespołu, pracy zauważając, że perfekcja nie istnieje.
  7. Udoskonalamy naszą firmę, bo z każdym rozwojem członka zespołu płynie postęp firmy.

Jak uczyć się na błędach? Kultura błędu

W tym obszarze z pomocą przychodzi nam cykl Kolba. Jest to metoda nauki, edukacji ludzi, która składa się z czterech etapów, takich jak: doświadczenie, refleksja, teoria oraz praktyka. W dużym skrócie te wszystkie cztery etapy muszą zostać spełnione, aby efektywna nauka miała miejsce. Nie ma  znaczenia to, który etap zostanie wybrany jako pierwszy

Działanie – Co się wydarzyło? Co zaobserwowałam?  

💡 Po zakończonym spotkaniu członek mojego zespołu zaczął przekazywać mi feedback. Nie dałam mu się wypowiedzieć. Szybko zaczęłam dyskutować  z jego odczuciami. W konsekwencji nie pojawił się na kolejnym spotkaniu.

Refleksja – Jak to rozumiesz? Co na podstawie tej sytuacji można stwierdzić? 

💡 Ja, jako Manager nie potrafię przyjmować feedbacku.

Wiedza – Jak to się odnosi do teorii, najlepszych praktyk, które masz w danym obszarze? 

 💡 Jeśli chcesz by członek Twojego zespołu, otworzył się na przekazywanie Ci informacji zwrotnej, podziękuj za niego, a nie z nim dyskutuj.

Test – W jaki sposób można to przełożyć na praktyczne, konkretne działania w przyszłości? Co mogę na tej podstawie konkretnie zmienić? 

💡 Zaproś członka swojego zespołu na rozmowę. Przeproś go za swoją poprzednią reakcję. Wyjaśnij, z czego ona wynikała. Zadbaj o to by w przyszłości podobna sytuacja nie miała miejsca.

Mam nadzieje, że w swojej pracy jesteś w stanie pozwolić sobie na błędy. 

Jeśli tak to zachęcam Cię do tego, by nauczyć się uczyć się na błędach poprzez dawanie sobie szans na ich popełnianie i rozmawianie o wnioskach z nich płynących najlepiej ze swoim zespołem na forum. Najważniejsze by popełnianie błędów służyło. Popełniaj, wyciągaj wnioski, a zajdziesz szybciej tam gdzie, chcesz.

oBłędnego tygodnia zatem!

P.S. Jakie błędy popełniłaś ostatnio i czego Cię nauczyły?

1 FacebookLinkedinWhatsappEmail
Pracownik informacja zwrotna radość Marta Wesołowska
FEEDBACKMOTYWOWANIEROZWÓJ INNYCH

Co to jest informacja zwrotna i dlaczego jest ważna?

by Marta Wesołowska
autorstwa Marta Wesołowska
  • Zaczęłaś pracę w nowej firmie i chciałabyś porozmawiać z szefem o tym, jak ogólnie widzi Twoją pracę?
  • Pracujesz w nowym zespole projektowym, kończycie znaczący projekt, a Ty zastanawiasz się jak innym się z Tobą współpracuje?
  • Przygotowałaś dla zespołu prezentację. Po jej zaprezentowaniu zachodzisz w głowę, jak oni to odebrali? Czy była dla nich wartościowa bo przecież Ty tak się starałeś?

To przykłady sytuacji, w których warto sięgnąć po feedback.

Co to jest feedback? 

Feedback (w wąskim rozumieniu) to nic innego, jak informacja na temat zachowania danej osoby przekazana z innej perspektywy.

To co ważne, nie ma tu miejsce na ocenę danej osoby, np. jej charakteru czy osobowości. Skupiamy się tylko na zachowaniach, które z założenia można modelować, zmieniać. 

Drugą ważną rzeczą jest właśnie ta „inna perspektywa”. To nie oznacza jedynej prawdy, jedynego możliwego punktu widzenia. To informacja o tym, jak dana osoba postrzega (a tym samym filtruje przez pryzmat swoich wartości, zasad czy prawd) nasze zachowanie.

 

Feedback to także proces, w którym zapraszamy inną osobę do rozmowy.

Jest także wsparciem dla osób, które chcą budować swoje kompetencje czy też narzędziem do indywidualnego rozwoju, ale także integracji zespołu.

Dlaczego informacja zwrotna jest ważna?

Wyobraź sobie sytuację, kiedy mija kolejny miesiąc od momentu Twojego awansu.

W tym czasie zrealizowałaś kilka kluczowych projektów, o których efektach Twój szef wie. Ty jednak nie wiesz nic, jak on to widzi. Jak postrzega Twoją pracę, czy ten kierunek jest jego zdaniem prawidłowy, czy może przydałaby się jakaś korekta? W przyszłym tygodniu oddajesz najważniejszy jak dotąd projekt, a szans na rozmowę brak. Co czujesz w takiej sytuacji? 

Wyzwanie jakie stoi przed managerami, to udzielać na bieżąco takiej informacji. Dodatkowo robić to w naturalny, umiejętny sposób, po to by członek zespołu mógł czerpać z feedbacku autentyczną korzyść.

Naturalnym jest to, że my jako ludzie:

  • Chcemy wiedzieć, że to co robimy dla innych daje im wartość;
  • Chcemy się samodoskonalić, robić postępy w jakiejś dziedzinie;
  • Chcemy czuć się potrzebni, wykonywać naszą pracę dobrze.

Na te wszystkie potrzeby odpowiada feedback.

Na początku drogi zawodowej może pomóc nam zrozumieć stawiane przed nami wymagania. Na każdym etapie pracy dzięki niemu zyskujemy świeże, nowe spojrzenie na to, co jest dla nas znane. Często stanowi on źródło motywacji do realizacji kolejnych celów.

Z perspektywy managera dodatkowo stanowi narzędzie do budowania kultury pracy, co więcej zasad pracy. Przekazywany z pozytywną intencją, w taki sposób, że pozwala drugiej osobie zachować optymizm, jest bardzo dobrym narzędziem motywacyjnym. Wynikiem szczerych, otwartych informacji zwrotnych z członkami Twojego zespołu są zawsze dużo lepsze wyniki biznesowe i przyjemniejsza atmosfera pracy.

Jakie są pierwsze słowa, które kojarzą Ci się z feedbackiem?

Moje ulubione: wydajność, rozwój, świadomość, postęp, zmiana, wsparcie, radość z energii współpracy, entuzjazm, motywacja wewnętrzna. Wierzę, że w miejscu pracy, w którym jest miejsce na zaufanie, szczerość i regularne informacje zwrotne, jest również ogromne zadowolenie z pracy.

Czym dla Ciebie jest feedback i jakie słowa mogłabyś dodać od siebie do powyższej listy? Podaj proszę swoje propozycje. 


Biznes zdjęcie utworzone przez pressfoto – pl.freepik.com

0 FacebookLinkedinWhatsappEmail
Kultura Feedbacku zespół szefoowka
FEEDBACKROZWÓJ INNYCH

Czym jest kultura feedbacku?

by Agata Waligórska
autorstwa Agata Waligórska

Kultura feedbacku? Z czym to się je?

Podstawą współpracy i efektywności zespołów jest zaufanie. Jeśli w Twoim zespole nikt nigdy się nie kłóci i nie konfrontuje ze sobą, to prawdopodobnie zaufanie wśród ludzi jest ograniczone. Wielka szkoda, bo poza tym, że atmosfera nie jest wtedy najfajniejsza, to nie ma podstawy do szukania i wdrażania coraz lepszych rozwiązań. Zaufanie jest podstawą tworzenia efektywnie działających zespołów i jak pięknie powiedział Simon Sinek “Nie ma lepszego sposobu na budowanie zaufania niż mówienie prawdy. Proste? Niełatwe! 

 

Chociaż wierzymy generalnie, że szczerość w relacjach z ludźmi jest potrzebna i że wpływa na jakość naszej pracy, to nie jest ona zawsze oczywistym wyborem. Gdy myślimy o feedbacku, nasz mózg z jednej strony krzyczy “super, mogę się rozwijać” a z drugiej “uciekaj/walcz!”, bo to może wywrócić nasz komfort i poukładany świat do góry nogami. Z takim nastawieniem ciężko jest nam również ten feedback dawać wierząc, że może kogoś zranić. Na szczęście na tym etapie ewolucji człowieka możemy świadomie wybierać rozwój, a nie ma lepszego „narzędzia” do tego jak feedback. A właściwie cała kultura feedbacku.

 

Kultura feedbacku, rozumiana jako zestaw zachowań i norm w danej grupie wspierających rozwój na bazie feedbacku, stymuluje pracowników i ma ogromne znaczenie dla realizacji formalnych celów organizacji. Co się na nią składa?

 

  1. słuchanie i uważność na drugą osobę
  2. udzielanie feedbacku
  3. szukanie feedbacku
  4. przyjmowanie feedbacku
  5. zachęcanie swojego otoczenia do dawania i przyjmowania feedbacku
  6. follow-up, czyli co robię z feedbackiem?

Słuchanie i uważność

Żeby zaistniało zaufanie, a nasza pozytywna intencja została odebrana równie pozytywnie, niezbędny jest element słuchania, czyli próby zrozumienia drugiej osoby. Większość z nas przecenia swoją umiejętność słuchania. Przy dobrych wiatrach pozwalamy swojemu rozmówcy swobodnie się wypowiedzieć, aby za chwilę stworzyć własną interpretację usłyszanych słów. Częściej jednak przygotowujemy się do przedstawienia własnych opinii, przemyśleń i pomysłów, jeszcze zanim druga osoba skończy mówić.

 

Aby słuchanie było szczere, trzeba szczerze być zainteresowanym drugą osobą oraz tym, co ona ma do powiedzenia. Empatyczne słuchanie zakłada, że słuchamy, aby zrozumieć, a następnie sprawdzamy czy dobrze zrozumieliśmy. 

 

Uważność zaś oznacza zwracanie na drugiego człowieka uwagi w sposób szczególny: celowo, w danym momencie oraz bez wydawania osądów. Dopiero taka obserwacja, w której nie próbujemy oceniać, może stać się wartościową podstawą do udzielenia feedbacku. 

 

Dawanie feedbacku

O tym, czym jest i w jaki sposób dawać feedback piszę w tym artykule. Zastanów się zatem w jakim stopniu dbasz, aby ludzie wokół Ciebie otrzymywali feedback. Czy zamiatasz pod dywan trudne tematy, a przyjemne traktujesz jako normę, o której nie warto mówić? Czy może w ramach troski i rozwoju Twoich ludzi konfrontujesz ich z różnymi tematami i pokazujesz swoją perspektywę?

 

Szukanie feedbacku

W kontekście bycia odbiorcą feedbacku przyjmujemy najczęściej rolę “bierną”: oceniamy jedynie czy feedback dostajemy czy nie. Jak często jednak proaktywnie szukasz feedbacku od swoich podwładnych, kolegów, szefa? Czy zastanawiasz się jakie aspekty chciałbyś, żeby ktoś uwzględnił w swojej informacji zwrotnej i dopytujesz o nie? W jakim stopniu jesteś proaktywny w proszeniu o feedback?

 

Przyjmowanie feedbacku

W jakim stopniu jesteś otwarty na to, co usłyszysz, a w jakim od razu zaczynasz od negowania i obrony (“ale tak nie jest!”)? Czy słysząc feedback dopytujesz o szczegóły i przykłady, które to odzwierciedlają? Jak często dziękujesz za feedback? 

Zachęcanie swojego otoczenia do dawania i przyjmowania feedbacku

Jako lider stajesz się z automatu wzorem do naśladowania (również w tym negatywnym kontekście, że ryba psuje się od głowy). W jakim stopniu zachęcasz zatem do budowania kultury feedbacku w swoim otoczeniu? Czy pokazujesz swoimi działaniami, że feedback jest cenny i ważny w Waszym zespole/firmie? Czy tworzysz przestrzeń do wymiany informacji zwrotnej w zespole i pokazujesz jak z niego wyciągać wnioski?

 

Follow-up

W jakim stopniu traktujesz feedback jako długofalowe budowanie relacji, efektów, współpracy czy kompetencji? Czy dając feedback sprawdzasz po jakimś czasie jaka zmiana nastąpiła i dostrzegasz to (mówiąc o tym)? Czy otrzymując feedback na przykład od zespołu wracasz do nich potem z informacją, co z nim zrobiłeś?

Na koniec zapraszam Cię do krótkiej refleksji w poszczególnych obszarach – w skali od 1-10, dokonaj samooceny, w jakim stopniu przyczyniasz się do budowania kultury feedbacku w swoim otoczeniu, zespole, firmie i zaplanowanie działań, aby jako liderka – rozwijać się i być przykładem dla zespołu.

Biznes zdjęcie utworzone przez gpointstudio – pl.freepik.com
0 FacebookLinkedinWhatsappEmail
delegowanie zadań szefowa
KOMUNIKACJAMOTYWOWANIEROZWÓJ INNYCHZARZĄDZANIE

Jak skutecznie delegować zadania?

by Agata Waligórska
autorstwa Agata Waligórska

Nie wierzysz, że Twoi pracownicy są wystarczająco odpowiedzialni, aby wykonać ważne zadania? Myślisz, że delegowanie osłabi Twój autorytet? Po co w sumie delegować zadania pracownikom, skoro sama zrobisz to najlepiej?


To częste obawy liderek, ale również sygnał braku zaufania do zespołu i ich możliwości. Warto “zaryzykować”, aby osiągnąć korzyści w trzech obszarach: 

  1. Rozwój pracowników. Jedną z metod rozwoju swoich pracowników, która jest w dodatku bezkosztowa, jest delegowanie ambitnych zadań, które wymagają nauczenia się czegoś nowego, sprawdzenia się w nowej sytuacji. 
  1. Motywacja. Odpowiednio delegowane zadania – zgodnie z kompetencjami i zainteresowaniami zwiększa się ich samodzielność oraz poczucie wpływu na decyzje podejmowane w organizacji, co znacząco podnosi motywację i oraz poczucie sensu.
  1. Zarządzanie czasem. Jeśli powyższe dwa punkty Cię nie przekonały, to co powiesz na odzyskanie czasu dla siebie? Jeśli ciągle gasisz pożary, zamiast podejmować strategiczne decyzje – prawdopodobnie za mało delegujesz innym. 

Co jest potrzebne do delegowania? 

  • Komunikacja

Z zasady niewiele da się w zespole osiągnąć bez komunikacji, ale tutaj te umiejętności są dość ważne. Nieodpowiednia komunikacja może spowodować błędy w realizacji oddelegowanych zadań czy wręcz ich totalne niezrozumienie.

  • Znajomość swojego zespołu

Szefowa powinna znać swoich pracowników – umieć ocenić ich mocne i słabe strony. Musi wiedzieć, kto najlepiej sprawdzi się w dużych projektach, kogo poprosić o przygotowanie komunikacji, a komu powierzyć opracowanie nowej procedury.

  • Zaufanie

Twoje zaufanie do zespołu, że sobie poradzą, a jak będą mieć trudność to się nauczą. Zaufanie zespołu do Ciebie, żeby komunikować, gdy się czegoś nie rozumie. 

Jak efektywnie delegować zadania, aby osiągać najlepsze wyniki?

Które zadania warto delegować? 

Zacznij od dwóch:

  1. zadania specjalistyczne, które Twoi pracownicy wykonają lepiej niż Ty
  2. zadania, które rozwiną umiejętności Twoich pracowników

Kiedyś przeczytałam też taką podpowiedź, aby zadania były wykonywane przez najniższy szczebel posiadający do tego kompetencje. Jeśli jednak czas przekazania (tłumaczenia) tego zadania jest równy lub większy od czasu realizacji… zrób to sama, Szefoowko 🙂

Których zadań nie wolno delegować?

  1. tematów strategicznych, 
  2. kwestii ściśle poufnych, personalnych i wymagających dyskrecji
  3. kompetencji menedżerskich (zazwyczaj*): planowanie, motywowanie, kontrola, egzekwowanie

Czytałaś już o tym, jak egzekwować zadania?

*Co do kompetencji menedżerskich robię gwiazdkę, bo gdybym akurat wspierała rozwój takich kompetencji u swojego pracownika, to mogłabym go zaangażować w pewne zadania z tym związane, ale o tym, może innym razem.

Jak przekazać pracownikowi zadanie i co ustalić – krok po kroku.

  1. Określ zadanie

Co jest do zrobienia? Jak to zadanie wpisuje się w cele długofalowe? Jakich kompetencji wymaga, żeby je zrobić najlepiej?

  1. Dobierz odpowiednią osobę 

Który Twój pracownik będzie w stanie najlepiej zrealizować ten projekt? Który pracownik ma wolne zasoby czasu, żeby się tego podjąć? 

3. Zakomunikuj

    • cel, efekt, mierniki sukcesu
    • sposób monitorowania postępów
    • termin (kroki milowe, efekt końcowy)

4. Sprawdź zasoby (wiedza, umiejętności, inne)

Czy osoba, która ma zrealizować to zadanie wie CO i JAK jest do zrobienia? Czy potrafi to wykonać? Czy ma niezbędne zasoby czasu bądź wsparcia, żeby to zrealizować? Zasoby to również sprzęt, oprogramowanie, dostępy, itp.

  1. Potwierdź zrozumienie

Podsumuj, proszę swoimi słowami, co jest do zrobienia i jak planujesz do tego podejść?

Najważniejsze na koniec: feedback! Po każdym zrealizowanym etapie, kroku milowym, a na końcu całym zadaniu nie zapomnij podzielić się feedbackiem, żeby zwiększyć motywację i rozwój na bazie wniosków z całego procesu. Powodzenia!

0 FacebookLinkedinWhatsappEmail
feedback szefoowka rozmowa
FEEDBACKROZWÓJ INNYCH

Jak powinna wyglądać informacja zwrotna? 

by Agata Waligórska
autorstwa Agata Waligórska

To pytanie jest jednym z częściej zadawanych Wujkowi Google. Jak udzielić pozytywnego i negatywnego feedbacku? Jak to zrobić, żeby… no właśnie, żeby co? Czy wiemy, jaki cel chcemy osiągnąć? Od niego będzie zależeć to jak powinna wyglądać ta informacja zwrotna (na pytanie czym jest feedback znajdziesz zaś odpowiedź w tym artykule).

Jakie cele może realizować feedback?

  • umożliwia rozwój, zwiększenie samoświadomości,
  • wskazuje kierunek zmiany zachowania lub sposobu działania (np. na bardziej efektywny albo zgodny z kodeksem obowiązującym w danym zespole),
  • wyraża potrzeby i oczekiwania (co do np. współpracy w przyszłości),
  • buduje zaufanie i kulturę otwartości,
  • zwiększa motywację
  • ułatwia docenianie pracownika.

Jak powinna wyglądać informacja zwrotna?

Informacja zwrotna powinna być konstruktywna, czyli dawać pozytywne rezultaty oraz wnosić coś nowego, konkretnego do świata odbiorcy. Aby zapewnić, że Twój feedback jest konstruktywny zadbaj o:

  • sposób jego komunikacji,
  • czas udzielenia,
  • oraz follow-up po rozmowie.

Jak komunikować feedback pracownikowi? 

Czy trzeba mieć jakiś model, żeby udzielić informacji zwrotnej? Nie, jednak wiele osób myli feedback z oceną, rozmową dyscyplinującą czy motywującym poklepaniem po plecach (o czym pisała Marta w tym artykule). Korzystanie z modelu daje zaś większą gwarancję, że będzie on na pewno konstruktywny.

Proponowany przeze mnie model składa się z trzech elementów, które sprawiają, że jest on kompleksowy, wartościowy i rozwojowy:

  1. Analiza sytuacji (Twoje obserwacje: fakty)

Po pierwsze odnoś się zawsze do konkretnej sytuacji, tak, aby swoją wypowiedź podpierać przykładami wypowiedzi i działań. Odpowiedz sobie na pytania co dokładnie (pracownik) zrobił? Co powiedział? Nie używaj przymiotników w opisywaniu sytuacji (mają często wymiar wartościujący, oceniający), skup się na faktach.

Np. Nie otrzymałam od Ciebie artykułu, na który się umawiałyśmy.

  1. Określenie WPŁYWU sytuacji na… (szefa/zespół/cele/relacje)

Zastanów się jak z Twojej perspektywy działanie/słowa pracownika wpływają na Ciebie jako szefa, na Waszą relację, na innych członków zespołu bądź inne działy, a nawet na samo zadanie czy po prostu cele firmy.

Np. Nie otrzymałam od Ciebie artykułu, na który się umawiałyśmy. Nie byłam przez to w stanie dotrzymać terminu dostarczenia naszych materiałów do firmowej gazety, a co za tym idzie nie pojawimy się na jej łamach w tym wydaniu. To wpływa również na nasz wizerunek jako rzetelnych partnerów, gdyż redakcja została bez alternatywnego tekstu.

  1. Wyrażenie OCZEKIWAŃ/POTRZEB (co do przyszłości)

Określ finalnie, czego oczekujesz czy potrzebujesz, żeby się zadziało w przyszłości.

Tę prośbę formułuj, tak, aby:

  • mówić, co ma zrobić, a nie jaki ktoś ma być
  • mówić, co ma zrobić, a nie czego ma nie robić

Np. Potrzebuję, abyś mnie informowała z wyprzedzeniem, jeśli coś miałoby przeszkodzić realizacji zadania w ustalonym terminie. Dzięki temu będziemy mieć czas na znalezienie najbardziej optymalnego rozwiązania.

Jednocześnie zachowaj otwartość na inne sposoby realizacji Twojej potrzeby. Czasami to samo można osiągnąć inną drogą, która będzie bardziej spójna z Twoim pracownikiem, a efekt końcowy będzie ten sam.

Kiedy udzielać feedbacku?

Regularnie – i nie jest istotne czy to będzie co 5 dni czy co 13, ale, żeby nie doprowadzać do sytuacji, w której zbieramy to, co mamy do zakomunikowania na ocenę roczną; żeby feedback przynosił zmiany powinien następować również krótko po wydarzeniu, którego dotyczy. Z jednej strony zyskujesz pewność, że obie strony pamiętają, na czym sytuacja polegała, a z drugiej minimalizujesz ryzyko, że niekorzystne zachowanie się w międzyczasie powtórzy albo, że motywacja pracownika spadnie.

Krótko po wydarzeniu, oznacza również, że lepiej jest odczekać aż opadną emocje, aby nie przesłoniły merytorycznego przekazu. Emocje często powodują, że zamiast koncentrować się na faktach, oceniamy drugą osobę i nadinterpretujemy jej zachowanie, nie zachowując obiektywizmu.

Na czym może polegać follow-up?

O tym mówi się rzadziej – że istnieje jakiś świat “po feedbacku”. A tak naprawdę nie jest przecież kluczowe samo wypowiedzenie informacji zwrotnej, ale to jaki efekt ona przyniesie. I mówię tu nie tylko o zmianie zachowania czy jakimś konkretnym działaniu, ale nawet o autorefleksji pracownika czy poszerzeniu jego samoświadomości. Z perspektywy menedżerki zadbałabym o to, żeby zapytać na koniec rozmowy “co wyciągasz z naszej rozmowy?”. Po jakimś zaś czasie o wymienione przez pracownika obszary zapytała, co się zmieniło i sama obserwowała jak się one “materializują” w naszej współpracy. Jeśli coś się zmieniło – nie zapomnij powiedzieć o tym na głos i docenić!

Biznes zdjęcie utworzone przez gpointstudio – pl.freepik.com

13 FacebookLinkedinWhatsappEmail